Wyuczona bezradność i biorczość

        Dziś kontynuuję tematy związane z pomaganiem.

        Mechanizm powstawania wyuczonej bezradności najlepiej opisuje eksperyment przeprowadzony w 1967 r. przez Seligmana i Maiera. Zostawmy na boku własne zdanie o eksperymentach na zwierzętach i jednak mu się przyjrzyjmy.

        Otóż badacze umieścili psy w klatkach z metalową siatką, przez którą przepuszczano prąd, z tym że w pierwszej klatce psy mogły stosunkowo łatwo uciec przeskakując przez barierkę, w drugiej zaś zwierzęta nie miały takiej możliwości. Z początku w obu klatkach psy reagowały podobnie: biegały, szukały wyjścia. Z czasem jednak psy, które miały możliwość ucieczki nauczyły się szybko uciekać, zaś te, które uciec nie mogły kładły się na podłodze i przestawały reagować na bodźce. Następnie również psom, które wcześniej nie miały wyjścia stworzono drogę ucieczki, ale te nawet nie próbowały jej szukać, a przy tym przestawały jeść, wpadały w apatię, w końcu zapadały na różne choroby. Nawet jeśli psy przeciągnięto przez przeszkodę, by pokazać, że druga część jest bezpieczna, psy nie powtarzały tego zachowania samodzielnie.

        W pierwszej części „Pomagać, jak to łatwo powiedzieć” pisałam o poczuciu sprawstwa i poczuciu kontroli. Zastanówmy się w tym kontekście co się takiego stało w eksperymencie. Otóż psy w drugiej klatce straciły kontrolę nad sytuacją, ich poczucie, że mogą coś zrobić zostało zredukowane do zera. Powstały deficyty poznawcze – psy przestały rozróżniać co się w danej chwili dzieje i nie potrafiły przewidzieć dalszego jej biegu. W takiej sytuacji uczenie się jest dużo dłuższe, nawet proste zależności „akcja-reakcja” są mało dostępne poznaniu. Ponadto straciły motywację (deficyt motywacji) by cokolwiek jeszcze zrobić, by w ogóle szukać wyjścia – po co, skoro jest to skazane na niepowodzenie. Nastąpiła też swego rodzaju blokada emocjonalna (deficyty emocjonalne) czyli apatia, lęk, zmęczenie, wrogość, utrata nadziei. Psy te również nie bawiły się między sobą, przestały reagować na inne zwierzęta. Powstały więc też swego rodzaju „deficyty »społeczne«” – psy przestały kontaktować się w grupie.

        Jak działa brak nadziei ilustruje inny eksperyment. Szczur wrzucony do śliskiej kadzi z wodą, po kilkunastu minutach pływania w kółko, tonie. Jeśli w tym momencie podsunie mu się kij, tak że może się po nim wdrapać i wydostać z kadzi, to przy ponownym wrzuceniu pływa nawet kilkadziesiąt godzin. Badacze odkryli, że za tonięcie zwierzęcia w pierwszej próbie odpowiedzialny jest nie stres (np. zawał serca), ale właśnie rezygnacja i apatia.

        Okazało się, że ludzie zachowują się podobnie jak zwierzęta. Jeśli negatywne doświadczenia powtarzają się, a człowiek nie może znaleźć rozwiązania trudnych sytuacji, wszystkie próby zawodzą, to z czasem przestaje szukać rozwiązań, a stan apatii stopniowo pogłębia się przez wytworzone deficyty. Człowiek po prostu „poddaje się”. Często doprowadza to nawet do bardzo głębokiej depresji. Tylko ok. 30% osób potrafi obronić się przed skutkami niekorzystnych zjawisk. Zazwyczaj są to osoby, które posiadają głęboko zakorzenione przekonanie, że mimo wszystko mogą kontrolować sytuację, czyli osoby o silnym poczuciu kontroli wewnętrznej. Osoby te wcześniej doświadczyły częstych sytuacji, w których mogły kontrolować to co się dzieje, nauczyły się – najprawdopodobniej źródłem jest dzieciństwo – że mogą sobie poradzić, jeśli dostatecznie długo będą próbować. Powstawaniu takich doświadczeń sprzyja przyzwolenie na samodzielność, dawanie możliwości decydowania i wybierania przy jednoczesnym chwaleniu i okazywaniu miłości.

        Trzeba tu jednak wspomnieć, iż niektórzy psychologowie twierdzą, że umiejscowienie poczucia kontroli może się zmieniać w zależności od sytuacji. Jeśli bowiem badani otrzymują do rozwiązania dwa zadania, z których jedno jest łatwe a drugie trudne, to oba zadania są częściej rozwiązywane gdy prezentuje się najpierw łatwe zadanie, potem trudne. Jeśli kolejność jest odwrotna (najpierw trudne, potem łatwe), to oba zadania są rzadziej rozwiązywane.

        Nie ulega wątpliwości, że nawet osoby o silnym przekonaniu dotyczącym własnych możliwości w końcu mogą ulec. W dodatku wyuczona bezradność jest „zaraźliwa”. W tzw. „grupach odniesienia” poszczególni jej członkowie, ich cechy, wartości prezentowane przez grupę bądź też wzory zachowań mają znaczny wpływ na zachowania jednostki. Dostosowuje się ona do „obowiązujących” w swoim otoczeniu wzorców, robiąc to mimo woli w (niekoniecznie świadomej) obawie przed ostracyzmem społecznym (odrzuceniem, wyrzuceniem ze społeczności). Człowiek zaś, jako istota społeczna potrzebuje innych ludzi w celu zaspokojenia licznych, ważnych potrzeb.

        Widać z tego, jak istotna jest rola otoczenia. Oczywiście, że wyuczoną bezradność można „przekazać” w rodzinie – dzieci uczą się postaw biernych od rodziców i/lub rodzeństwa. Jednak również środowisko rówieśnicze, bądź wspólnota zainteresowań, czy „wspólnota losów” mają znaczny wpływ na zachowania ludzi. W ten sposób mogą powstawać swego rodzaju „getta” – siedliska biedy, przestępczości, itp., z których trudno się wyzwolić. W ten sposób też skłonność do otaczania się „podobnymi do siebie” może być czynnikiem hamującym. Przykładowo – osoby z niepełnosprawnościami zwykle chętniej przebywają wśród osób z niepełnosprawnościami, ponieważ czują się lepiej rozumiane, mają podobne doświadczenia, łatwiej im o wzajemnie porozumienie. Jeśli większość takiej grupy będzie prezentowała postawy bezradności, to nawet jednostki bardziej aktywne z czasem mogą temu ulec.

        Terapia wyuczonej bezradności opiera się na modyfikacji „stylów poznawczych” i nauki samoobrony. Bardzo istotna jest tu wartość odniesionych sukcesów i poczucie, że wynikły one z własnych poczynań. Wykorzystuje się tu m.in. zdrowe zjawisko psychiczne tzw. „tendencję samoobronną”, która polega na przypisywaniu sobie odpowiedzialności za sukcesy, a czynnikom zewnętrznym - odpowiedzialności za porażki. Służy to ochronie poczucia własnej wartości. Tu istotny jest jeszcze jeden element, a mianowicie konieczność podniesienia samooceny. W wyuczonej bezradności jest ona zwykle dość niska, a w dodatku bywa źródłem jeszcze innego zjawiska, czyli samoutrudniania. Również służy ono (na krótką metę) obronie poczucia własnej wartości, ale nastawienie jest inne – jest to przewidywanie niepowodzenia i jednoczesne przygotowywanie takich wyjaśnień, dzięki którym można zachować poczucie zdolności do działania czy rozwiązania sytuacji.

        Wyuczona bezradność często bywa źródłem nastawienia na „branie”, czyli postawy roszczeniowej (nazywanej też potocznie biorczością). Jeśli równocześnie z negatywnymi bodźcami pojawia się bezwarunkowe zaspokajanie potrzeb, czyli inaczej mówiąc w zamian za bezczynność otrzymuje się nagrody (wsparcie, pomoc) człowiek nastawia się, że wszystko to mu się należy, ponieważ on nie jest w stanie poradzić sobie samodzielnie. Postawy takie rodzą się nie tylko w dzieciństwie, ale także w życiu dorosłym. Człowiek stara się szukać wsparcia wszystkimi możliwym środkami, w czym – co paradoksalne – potrafi wykazać się dużym uporem, konsekwencją i siłą. Jeśli nie otrzymuje oczekiwanego wsparcia, nierzadko bądź pogrąża się w stanie apatii, bądź staje się agresywny.

        Typowym przykładem biorczej postawy był (i zapewne nadal jest) jeden z naszych podopiecznych, który dotarł nawet do Rady Ministrów, by otrzymać wsparcie finansowe na mieszkanie dla niego, żony i trójki dzieci, ale wszystkie oferty pracy, nawet w specjalnie dostosowanych do jego indywidualnych potrzeb warunkach, odrzucał, motywując to stanem swojego zdrowia. Był u Rzecznika rządu ds. osób niepełnosprawnych, bywał u posłów na sejm, a organizacje pozarządowe, które odwiedzał trudno zliczyć. Kompletnie umykało mu i nie przyjmował tego do wiadomości, że praca zawodowa będzie kosztowała go mniej wysiłku, niż chodzenie od organizacji do organizacji, od urzędu do urzędu. Nie przyjmował nawet argumentów, że w ten sposób uczy też swoje dzieci, iż nie praca, a swego rodzaju „żebranie” może być źródłem osiągnięć.

        Inny przypadek typowej postawy roszczeniowej to beneficjent jednego z projektów Stowarzyszenia, który twierdził, że wszystko, co otrzymuje mu się należy (tu bardzo kosztowne szkolenie), ponieważ płaci z renty podatki, a poza tym jest przecież niepełnosprawny. Jego zdaniem z tego powodu nie musiał też podlegać sprawdzaniu wyników swojej nauki i nie musiał przystępować do przewidzianych w projekcie egzaminów, ani nie musiał stosować się do obwiązujących wszystkich beneficjentów reguł. Dużo wysiłku wkładał przy tym w stawianie wszelkiego możliwego oporu.

        Oba te przypadki mają wiele wspólnego, co można podsumować krótko: „należy mi się”. Osoby w ten sposób nastawione do życia są zdolne do używania wielu środków, by osiągnąć cel. Bardzo często stosują taktykę zmiękczania serca (urzędnika czy ewentualnego darczyńcy), czyli wzbudzenie u niego współczucia. Łzy, a nawet sposób mówienia i siedzenia mówią „jestem biedny”, „potrzebuję”, często wykorzystywanym „argumentem” są tu dzieci. Niektórzy potrafią nawet zagrozić, że nie wyjdą z biura, jeśli nie otrzymają tego, czego żądają. Sposób „na litość" to jeden koniec tego „kija”. Na przeciwległym znajdują się zachowania agresywne. Podniesiony głos, ton pełen pretensji, a niekiedy nawet słowna agresja ujawniają się najczęściej, gdy osoba taka usłyszy, że instytucja nie jest w stanie spełnić jej oczekiwań lub że pomoc taka jej nie przysługuje. Niektórzy tak wyspecjalizowali się w znajomości przepisów i instytucji, fundacji i organizacji wspierających, że dokładnie wiedzą, gdzie i jaką pomoc mogą otrzymać oraz jakie przysługują im ulgi, przywileje i zniżki.

        Czy w obu przytoczonych powyżej przypadkach źródłem była wyuczona bezradność trudno powiedzieć, bowiem żaden z tych panów nie chciał spotkać się z psychologiem. Jednak źródłem postawy roszczeniowej może być także egoizm, egocentryzm, „życzeniowy” sposób myślenia. Bez wsparcia psychologa bardzo trudno zastosować jakiekolwiek metody, zaś osoby te na tyle „wygodnie się ustawiły” (w ich poczuciu), że nie są zainteresowane zmianą. I tu kółko najczęściej się zamyka. Takie postawy zweryfikować może tylko silna grupa, w której osoba taka narażona będzie na różne „sankcje” (zwracanie uwagi, krytyka, a nawet wykluczenie) wywołujące wstyd, zażenowanie. Może to jednak wywołać także bunt i agresję. Postawy roszczeniowe nierzadko wykorzystuje się do zachowań destrukcyjnych i autodestrukcyjnych. „Skoro nie dostanę, to ja wam pokażę”. Efektem bywa bierny opór, wybuchy złości, niszczenie przedmiotów a nawet próby samobójcze.

        W pracy – na przykład – taki pracownik, który uważa, że otrzymuje mniejsze wynagrodzenie, niż zasługuje, może czuć się usprawiedliwiony, gdy nie przykłada się do pracy. Bywa to także źródłem „sabotażu” – np. niszczenia narzędzi. Spotykana jest postawa odwrotna – altruistyczne poświęcenie albo wręcz pracoholizm, bo może w końcu ktoś zauważy, jak bardzo zasługuje się na nagrodę. Poświęcenie jednak ma zwykle też inne źródła niż roszczeniowość.

        W postawie roszczeniowej charakterystyczne zwykle jest poczucie krzywdy, zazwyczaj porównanie z innymi wypada w oczach osoby biorczej negatywnie, otrzymuje mniej, jest jej trudniej, musi pokonać więcej trudności, ale – jej zdaniem – zupełnie na to nie zasłużyła. Psychologowie upatrują zazwyczaj przyczyn w rodzinie – nadopiekuńczości bądź nadmiernym rygoryzmie. Kłopot w tym, że postawy roszczeniowe powstają również w życiu dorosłym. O tym mało się mówi, a znalezienie materiałów fachowych na ten temat graniczy z cudem, więc pisać będę w oparciu o własne doświadczenie i złożone razem „strzępki informacji”. Moim zdaniem źródło postaw roszczeniowych pozostaje w przypadku osób dorosłych podobne, a mianowicie właśnie nadopiekuńczość lub zbyt wygórowane wymagania, ale tym razem nie koniecznie dotyczy to rodziców lub rodziny. Nadopiekuńcze może być państwo, nadopiekuńcze może być otoczenie. Podobnie działają zbyt duże bariery czy wymagania stawiane przez prawo lub pracodawców, czy grupę, w której człowiek przebywa najczęściej (spędza najwięcej czasu).

        Nadmierne bariery stwarzają podstawę do pojawienia się wyuczonej bezradności. Pamiętać jednak musimy, że mamy do czynienia z osobą dorosłą, która chce być traktowana jak dorosła, ma jakieś potrzeby – np. osiągnięć – i musi je w jakiś sposób zaspokoić. Zwłaszcza, jeśli udało się jej wcześniej coś już osiągnąć, zagrożenie powstaniem postawy roszczeniowej jest duże. Największe zagrożenie dotyczy obszarów wpływających na potrzeby biologiczne, od tego bowiem zależy przetrwanie. Długotrwałe pozostawanie na granicy ubóstwa lub przedłużające się ubóstwo (zubożenie) czyli stan deprywacji materialnej powoduje, że człowiek stara się wszelkimi sposobami osiągnąć poprawę, tym bardziej, że czuje się skrzywdzony tym, co się stało. Jeśli ubóstwo jest „dziedziczne” (występowało w rodzinie) następuje najczęściej powrót do wyuczonych zachowań, nierzadko właśnie bezradności, ale bywa, że poczucie krzywdy zaczyna dominować, bo dotyczy także innych osób, i to bliskich, na których człowiekowi najbardziej zależy. Jeśli jest to coś „nowego” poczucie krzywdy jest także bardzo dojmujące, zaś pogłębiane jest ono nierzadko przez innych członków rodziny, którzy albo otaczają takiego „nieszczęśnika” opieką i wsparciem, albo dają do zrozumienia, że człowiek jest po prostu fajtłapą. W jednym i drugim przypadku efekt może być taki sam: najpierw oczekuje się od rodziny, a potem od reszty otoczenia.

        Opiekuńcze państwo, pozwalające „wygodnie się ustawić” osobom, które napotkały jakieś poważne przeszkody prowadzi do sytuacji, w których – dokładnie na takich samych zasadach – ci, którym się z jakiegoś powodu nie udaje uważają, że powinni dostać wsparcie. A że najczęściej za swoją sytuację winią właśnie państwo (prawo, urzędników itd.), które wyrządziło im krzywdę, to przecież powinni dostać coś w zamian. Osoby niepełnosprawne z kolei uważają, że zostały pokrzywdzone przez los – jeśli tak ich się traktuje – i skoro nie ponoszą za to winy, to z mocy prawa mogą swobodnie korzystać ze wsparcia społecznego, czyli podatników. Takie jest prawo i im się należy. Podobnie działają mechanizmy w przypadku, gdy przepisy lub warunki życia stwarzają zbyt wiele barier.

        Postawę roszczeniową łatwo jednak pomylić z domaganiem się respektowania swoich słusznych praw. Najlepiej widać to w sytuacji osób z niepełnosprawnościami. Dla nich krawężniki, schody, turnikiety (drzwi obrotowe), stojące na środku kosze na śmieci stanowią często przeszkody nie do przebycia, a przecież mają oni prawo do dostępu do takich samych usług, jak cała reszta społeczeństwa. Praca oferowana takim osobom to zwykle niższe stanowiska i gorzej płatne, tylko dlatego, że „tak się utarło”, iż są mniej efektywni, mniej zdolni, mają mniejsze możliwości. Ja sama, szukając pracy przez prywatne agencje niejednokrotnie usłyszałam, że „ofert dla osób niepełnosprawnych u nas nie ma”, przy czym bez znaczenia pozostawały moje kwalifikacje i zawód, który z chodzeniem, ani bieganiem nie ma w zasadzie nic wspólnego, a „głowę mam zdrową”. Żeby jednak nie sprowadzać sprawy tylko do niepełnosprawności inny przykład: jeśli kobiety pracują tak samo, jak mężczyźni, wykonują tę samą pracę, to mają prawo domagać się wynagrodzenia na poziomie, jaki otrzymują mężczyźni, podobnie awansów, czy też szacunku dla ciężkiej pracy w domu.

        Nie należy przy tym zapominać, że to co dla jednych jest luksusem, dla kogoś innego może być niezbędne do życia. Samochód, zmywarka, czy asystent to nie wygodnictwo, ale możliwość wykonywania codziennych czynności, pracy, załatwienia swoich spraw, czyli po prostu samodzielności. Potrzeba posiadania samochodu (np. osoby z niepełnosprawnością ruchową) nie jest wyrazem postawy roszczeniowej, ale wynikiem barier, z jakimi musi się ona borykać w otoczeniu. Jest to więc nie jej problem, ale głównie społeczeństwa, które mniejszości traktuje, jak nieistniejące. A przynależność do mniejszości nie odbiera prawa do życia na takim samym poziomie, jak wszyscy inni obywatele.

        Problem zaczyna się dopiero w tym, jak konkretna osoba podchodzi do swoich praw i jak je egzekwuje. W przypadku osób bezradnych sprawa bywa prostsza. Zwykle potrzebuje ona wsparcia psychologa, zarówno indywidualnego, jak i w grupie. Z bezradnością można sobie poradzić, choć nie jest to łatwe i wymaga naprawdę długiej i potężnej pracy, bo zmiana postrzegania siebie i świata nie jest prosta. Zwłaszcza gdy bariery i przeszkody, które je wywołały nie znikają, podczas gdy podniesienie poczucia własnej wartości wymaga sukcesów. Osiąga się to zwykle metodą małych kroków, wymaga to więc długiego czasu i podtrzymywania na drodze zmian. I praca ta może być skazana na niepowodzenie jeśli nic nie zmieni się w otoczeniu. Tu z kolei wskazana byłaby też praca z rodziną, która rzadko chce współpracować, nie dostrzegając swojego wpływu i nie doceniając swojej roli w procesach zmian. Poza tym zwykle już na taką pracę brak funduszy, bo przecież – w nierzadkim mniemaniu decydentów – aktywizować trzeba osobę, a nie jakieś jej otoczenie, które "jakoś" sobie radzi (zwykle nie wiadomo jak sobie radzi, bo informacja też kosztuje, zwłaszcza trudno to sprawdzić jeśli osoby te nie należą do określonej „kategorii wsparcia”). Z kolei w przypadku postaw roszczeniowych pracę należałoby rozpoczynać właśnie od otoczenia, a z tym rzadko kiedy terapeuci mają kontakt i tu także rzadko otoczenie chce współpracować, podobnie, jak w poprzedniej sytuacji.

        Gorzej z państwem i społeczeństwem. Zjawiska dotyczące szerszej społeczności mają mniejszą dynamikę, trudniej jest osiągnąć pozytywne i prawidłowe zmiany. Łatwo tu też o ekstrema i o „wylanie dziecka z kąpielą”. Skoro bowiem nie należy zbyt dużo pomagać, to nie pomagajmy. A skoro należy pomagać, to dajmy. Przyczyny takiego postępowania zwykle leżą w braku wiedzy, trudno bowiem oczekiwać, by wszyscy byli – nawet w jakimś stopniu – fachowcami w dziedzinach społecznych. Wytworzenie systemu wsparcia pod warunkiem pewnych oczekiwanych zachowań czy postępowania (inwestowania w potrzebujących) wymaga wielu lat pracy. Takie warunki jednak zaczyna się już wprowadzać w państwach Zachodu, który już mocno zawiódł się na polityce opiekuńczości i gdzie systemy zabezpieczenia społecznego nieomal już zbankrutowały. W Polsce ciągle jeszcze obowiązuje system „rozdawania” świadczeń, który – i to stwierdza wielu badaczy i osób działających na polu wsparcia społecznego – jest źródłem powstawania niekorzystnych postaw (zarówno dla społeczeństwa, jak i samych osób zainteresowanych).

        Tak więc zdarza się, że jako ludzie czy organizacja nie jesteśmy w stanie pomóc osobom, które o tę pomoc się zwracają, ale nierzadko na przeszkodzie leżą nie tyle problemy obiektywne, co ich własne postawy. Pozostaje żal do świata i poczucie krzywdy, a ci którzy próbują pomóc, także muszą sobie poradzić z tym, że są bezsilni. To niełatwe dla obu stron, ale to ci, którzy prezentują postawy roszczeniowe lub nie chcą wyjść z bezradności, ponoszą największe straty. Bo w ostatecznym rozrachunku kiedyś możliwości i siły otoczenia wyczerpują się, a oni zostają sami.

        Tym razem chyba wystarczy (wpisy robią się coraz dłuższe), ale że z pomaganiem łączy się też kwestia wypalenia zawodowego „pomagaczy”, postaram się więc i o tym napisać „parę słów”.

        Do zobaczenia :)

Pomagać – jak to łatwo powiedzieć (cz. 2)

        Dziś kontynuujemy poprzedni temat – była mowa o przyjmowaniu pomocy.

        Inną sprawą jest udzielanie pomocy. Jest to równie trudne i najeżone przeszkodami, jak jej przyjmowanie. Po pierwsze dlatego właśnie, że sytuacja jest niezmiernie delikatna. Mamy przed sobą człowieka, którego problem wdeptał w ziemię, jego poczucie własnej wartości i godności znajduje się na poziomie gruntu, a bywa, że niżej, czuje się upokorzony, nierzadko zbuntowany przeciw losowi i ludziom. Taki człowiek często albo zgadza się na wszystko, choć nie do końca rozumie, czego od niego się oczekuje lub nie do końca się zgadza, ale uważa, że skoro pomagają, to powinien przyjąć wszystko bez gadania. Niektórzy są agresywni w różny sposób. Bywa, że przybiera to postać pretensji do wszystkich, wypowiedzi są gwałtowne lub złośliwe, bądź pretensji do siebie – „jak mogłem być takim kretynem” (łagodnie mówiąc), „to wszystko moja wina, gdybym był mądrzejszy...”, „należało mi się, skoro byłem takim idiotą...”. To do niczego dobrego nie prowadzi.

        Nie jest to też platforma do współpracy. Współpraca jest konieczna, pomoc bowiem nie polega tylko na tym, by zaspokoić sygnalizowane potrzeby – trzeba zawsze brać pod uwagę, że ocena osoby bezpośrednio zaangażowanej w problemy nie będzie właściwa. Zdarza się nierzadko, że beneficjent dostrzega jedynie skutki. Dużo trudniej jest dojść do przyczyn problemów. Zaspokojenie podstawowych potrzeb nie zamyka sprawy, bo problemy będą wracać, jeśli nie zlikwiduje się przyczyn. Inaczej pomoc nie będzie skuteczniejsza, niż leczenie anginy okładami na głowę.

        Bywa, że klient dokładnie wie, czego potrzebuje – a przynajmniej tak mu się wydaje – zwłaszcza w przypadku osób starszych, które przez całe życie dobrze sobie radziły i nagle stanęły „pod ścianą”. I tu trzeba pamiętać – niczego na siłę się nie dokona. Trzeba tu dokładnie rozważyć sposób udzielenia pomocy, a nawet powstrzymanie się od działania, bowiem bywa, że najwłaściwsza pomoc polega na powstrzymaniu się od pomocy, choć to niełatwe. Nie można bowiem w zasadzie pomóc komuś, kto sam sobie pomóc nie chce. Poza tym zdarza się, że klient ma rację. Wie czego potrzebuje „by ruszyć z miejsca”, a z resztą sam sobie już poradzi. I nie ma co go do pomocy zmuszać, ani szczególnie namawiać, bo też kim my jesteśmy, żeby układać mu życie według własnych wyobrażeń. Sam musi przekonać się czy i jakiej jeszcze pomocy będzie potrzebował. Istotne jest więc, by nie zamykać drzwi, nie palić mostów. Zawrzeć partnerską umowę, że jeśli okaże się, iż to nie wszystko, spotkamy się znów, na zasadach partnerskich. Krytykowanie jego postawy nie przyniesie nic dobrego. Można oczywiście w rozmowie spróbować dojść do tego, czy nie lepiej byłoby ogarnąć szersze problemy, czy nie łatwiej byłoby zniwelować błędy, by więcej energii poświęcić na pójście do przodu, zamiast rozwiązywania problemów. Zawsze jednak decyzje powinny być podejmowane w partnerstwie, a nie arbitralnie.

        Ale zawsze trzeba dużo ostrożności. Krytyka może pogłębić problemy, „dobić” pokonanego, zaostrzyć sytuację, zwiększyć agresję. Trzeba więc tak pokierować rozmową, by osoba, której się pomaga dobrze zdała sobie sprawę, że nie jest ani za głupia, żeby sobie poradzić, ani zbyt słaba, a jedynie – jak każdy – popełnia błędy, które można usunąć i zabezpieczyć się w miarę możliwości przed powtórzeniem się sytuacji. Najlepiej byłoby, gdyby beneficjent „sam” wpadł na pomysł rozwiązań. Łatwo napisać, ale dużo trudniej zrobić. Po pierwsze dlatego, że skoro dotąd nie wpadł na rozwiązanie, może to wynikać z braku wiedzy, choćby o instytucjach, czy prawach, z pomocy których można było skorzystać. I tylko dlatego, że z nami rozmawia nie zostanie nagle w tej materii oświecony. Krytyka więc w pewien sposób się pojawia, zwłaszcza, gdy beneficjent zrobił coś wręcz odwrotnego, niż powinien. Tu najważniejsze okazują się zasady asertywności, która nie jest – wbrew obiegowym opiniom – tylko umiejętnością właściwego mówienia „nie”. To także umiejętność zadawania pytań, szacunek dla cudzych wyborów i cudzego zdania, a w tej pracy przede wszystkim umiejętność słuchania. Asertywność wymaga też by krytyka była konstruktywna. A zatem jeśli już musimy krytykować, to tak, by nie urazić cudzych uczuć, nie poniżyć, nie stwarzać kolejnych problemów. A przede wszystkim nie krytykujemy osoby, tylko konkretne błędy. Nie wolno na przykład powiedzieć: „każdy w tej sytuacji powiedziałby, że...”. To jest wypowiedź agresywna i podporządkowująca. Można natomiast wyrazić własne zdanie: „sądzę, że /tu i tu/ można było zrobić inaczej”. Jak widać niezbędną kontynuacją tego zdania jest: „można było zrobić /to lub to/...”. W ten sposób krytyka nabiera konstruktywizmu (inaczej jest tylko „krytykanctwem”), czyli pomaga znaleźć rozwiązanie, a nie stawia pod pręgierzem. To zawsze jest bardzo ważne, ale w sytuacjach trudnych wręcz niezbędne. Jeszcze bardziej łagodzi krytykę zadawanie pytań: „a czy nie lepiej byłoby... /tu kilka wariantów/...”. Otwiera to też drogę do tego, by klient sam dokonał wyboru i „zapanował” nad swoją sytuacją.

        Kierowanie rozmową tak, by klient „sam” dochodził do wniosków, unikanie krytyki i ewentualnie konstruktywna krytyka pozwala także osobie, której się pomaga na aktywny udział w naprawianiu sytuacji. To również jest bardzo istotne. Nie wolno bowiem osoby takiej wyręczać i zastępować w decyzjach, bo niekorzystna sytuacja jeszcze się pogłębi, my zaś spowodujemy rozbudowywanie się biorczości i uzależnienia od pomocy lub klient zrazi się do pomocy. Jednocześnie nacisk nie może być zbyt duży, bo zamiast przeformować można złamać. I teraz bardzo dużo zależy od sytuacji, osoby, możliwych do wykorzystania środków. Występuje tu tyle wrażliwych elementów, że praca ta jest podobna do pracy sapera, tylko że nie zawsze owa „mina” od razu wybucha nam w rękach. Zdarza się, że powstaje reakcja łańcuchowa, małych zdarzeń i wniosków prowadzących do pogorszenia sprawy. Tu nie ma gotowych recept. Najważniejszy jest trening, doświadczenie i... empatia. I trzeba ciągle pamiętać, kto tu jest najważniejszy. Własne problemy musimy zostawić za drzwiami. Choćbyśmy nie wiadomo jak byli zdenerwowani (na dzieci, sąsiadów, pasażerów w autobusie) nie może to mieć wpływu na nasze kontakty z beneficjentem. Jednocześnie jednak warto czasem wskazać rozmówcy, że jego postępowanie wobec innych (np. różne rodzaje agresji) mogą być dodatkowym źródłem jego kłopotów. Pamiętać jednak trzeba, że nie wszyscy będą reagować tak jak my i nie uogólniać swoich uczuć na innych. A to dopiero początek.

        Konieczne jest też całościowe, wielowymiarowe spojrzenie na naturę problemu oraz takież działanie; nie można na przykład sprowadzać kwestii niepełnosprawności tylko do jej aspektu medycznego. Trzeba uwzględnić aspekt psychologiczny, społeczny i inne czynniki mogące mieć znaczenie dla rozwiązania trudnej sytuacji i zapobiegania problemom. Załóżmy, że mamy do czynienia z osobą, która straciła mieszkanie (została wyeksmitowana). Ma dwoje dorosłych dzieci, wykształconych (po studiach) i z dobrymi zawodami (informatyka, anglistyka). Okazuje się jednak, że żadne z dzieci nie pracuje. Nasz rozmówca/rozmówczyni jest osobą chorą, jej schorzenie jest postępujące, a mimo to, wszystko spoczywa na jej barkach. Jeśli nadal sam/a będzie musiał/a radzić sobie z problemami, niewiele z tego wyniknie. Trzeba wypracować tu metody zaktywizowania całej rodziny. To nie jest takie proste, bo nie zawsze członkowie rodziny chcą współuczestniczyć w naprawianiu sytuacji. Uważają, że robią wszystko, co mogą, nie zdając sobie sprawy, że ich postępowanie wynika z zapisanych głęboko niekorzystnych schematów wytwarzanych przez lata. A przy tym, tak im zwykle wygodniej. Tu warto skorzystać z pomocy psychologa. Nierzadko bowiem klient musi stać się terapeutą i siebie, i swojej rodziny. A więc nie tylko przyznać się do popełnionych błędów wychowawczych i zmienić swoje podejście, ale także pomóc zmienić sposób myślenia i postępowania innych. A w takich sytuacjach nawet osoby z odpowiednim przygotowaniem czasem radzą sobie z trudem, a co dopiero ktoś, dla kogo jest to „ziemia nieznana”, kto musi uczyć się na bieżąco i ponosić za to odpowiedzialność. A przecież każde „odebranie” dotychczasowych „praw” wywołuje nierzadko gwałtowne reakcje – zwłaszcza dzieci, ale nie tylko – i nie dość, że trzeba to znieść, to jeszcze pozostać konsekwentnym. Inaczej nic się nie zmieni, a wręcz przeciwnie – będzie coraz gorzej.

        Trzeba przy tym także zadbać, by nasze postępowanie było przewidywalne. Beneficjent ma dość „wrażeń”. Jeśli będziemy go zaskakiwać co raz to nowymi „pomysłami” trudno mu będzie nam zaufać, poczuć się bezpiecznie i wziąć udział w naprawianiu problemów. A więc stopniowo – od łatwego do trudnego, od ogółu do szczegółu, od znanego do nieznanego, itd. To stare zasady nauczania, bowiem cóż my innego robimy w takich chwilach, jak uczymy ludzi nowych dla nich zachowań, sposobów myślenia, postrzegania. Łatwo tu wpaść w ton mentorski, a pouczanie nie ma nic wspólnego z nauczaniem. Pouczanie ma taki sam efekt jak krytykanctwo. Nauka zaś wymaga czasu, poczucia, że przynosi to efekty, a wszystko to jest bardzo zindywidualizowana sprawa. Jedna osoba bowiem uczy się szybko, inna wolniej, a naszym zadaniem jest osiągnięcie określonego efektu, a nie skrócenie czasu nauki. Pośpiech jest wskazany prze łapaniu pcheł. Tu trzeba dokładnie tyle czasu ile potrzebuje klient. A zatem musimy wykazać cierpliwość i wytrwałość. Inaczej efekt będzie mizerny albo odwrotny do zamierzonego.

        Bardzo ważna jest stała dbałość o to, by klient budował przy tym wszystkim własną niezależność i samodzielność. A zatem wzmacnianie poczucia własnej wartości, umiejętności w miarę obiektywnej samooceny, umiejętności słuchania i obrony własnego zdania. Nasza praca powinna usprawnić umiejętność samodzielnego radzenia sobie z problemami, pomóc w samodzielnym zapewnieniu sobie stabilności i odzyskaniu poczucia bezpieczeństwa. Powinna także stworzyć podstawy do tego, by beneficjent umiał uczyć się na własnych błędach i błędach innych, by odbudował i zachował poczucie własnej godności, dostrzegał i potrafił czerpać dumę ze swoich osiągnięć, potrafił egzekwować własne prawa i przestrzegał praw innych. No i nie wolno zapominać o pomocy bieżącej – krótko i w pewnej przenośni mówiąc: klient niczego się nie nauczy jeśli będzie głodny.

        I tu jeszcze jedna sprawa. Bieżąca pomoc musi być odpowiednia do potrzeb klienta, a nie do tego, co nam się wydaje. Rozpoznanie tych potrzeb jest niezwykle istotne, zwłaszcza w problemach materialnych. Pieniądze w naszej kulturze są postrzegane w specyficzny sposób, do tego stopnia, że łatwiej często jest przyjąć mleko niż pieniądze na nie. Pieniądze kojarzą się z płatną protekcją, żebraniem czy wręcz prostytucją. A tu trzeba wsparcia. I co z tym zrobić? Ano stworzyć u beneficjenta poczucie tego, że jest to jego inwestycja w przyszłość. Przy tym pomoc musi być odpowiednia do potrzeb. Mówiąc inaczej: jeśli człowiek jest głodny, a my damy mu bilety do kina, to on na tym nie skorzysta, nasza pomoc będzie „do wyrzucenia”, czyli wysiłek i pieniądze pójdą na marne, a przy tym pogłębi to u klienta poczucie bezradności. A beneficjent nie zawsze potrafi właściwie wyrazić swoje potrzeby. Poza tym pomoc nie może być ani za duża, ani za mała. Za dużo nie pobudzi beneficjenta do tego by powiększyć zasoby. Za mało nie przyniesie zaspokojenia podstawowych potrzeb i znacznie utrudni pracę nad usprawnianiem. Tu trzeba dużo wyczucia i oparcia w doświadczeniu, znajomości środowiska oraz dobrego poznania całości sytuacji.

        No i nigdy – w miarę możliwości – nie należy pozostawić klienta bez pomocy. Oczywiście bywa, że oczekiwania klienta są nierealne, ale tu pomoc polegać będzie między innymi na korekcie tych oczekiwań. Natomiast bywa, że beneficjent potrzebuje tego, cze my nie możemy mu zapewnić. Najwłaściwsze jest wtedy zapewnienie mu pomocy kogoś innego, ale nie na zasadzie „odsyłacza”, ale „przekazania” w konkretne ręce. Szukanie pomocy jest bardzo wyczerpujące, trudne i nierzadko na wizycie u nas wtedy się kończy. Aby tak się nie stało najlepiej jest skontaktować się z odpowiednią organizacją/urzędem i osobą, która „przejmie pałeczkę”. No i skontrolowanie efektów, choćby po to by na przyszłość wiedzieć, czy na tę instytucję/organizację beneficjenci mogą liczyć i w jakim zakresie.

        Sporo tego, prawda? A przy tym my sami też jesteśmy ludźmi. Łatwo tu o tzw. wypalenie zawodowe. Osoby zajmujące się na co dzień pomocą znajdują się w pierwszej trójce grup zawodowych najbardziej na to narażonych. Bardzo łatwo tu o „znieczulenie”, przedmiotowe postrzeganie i traktowanie ludzi, brak cierpliwości, drażliwość, poirytowanie, również w życiu prywatnym i baaardzo wiele różnych problemów, które mogą doprowadzić do poważnych konsekwencji, włącznie ze śmiercią. Ale o tym może innym razem, bo to także ciekawy, ale i obszerny temat.

        Tymczasem pozdrawiam i do zobaczenia. Następny temat: biorczość – jak powstaje i jak można jej zaradzić.

Pomagać – jak to łatwo powiedzieć (cz. 1)

        Pomoc i pomagać odmieniamy w różnych przypadkach w naszej codziennej pracy.

        Ale – pomoc pomocy nie równa. Przekonał się już o tym niejeden beneficjent, czyli ten, komu pomagano. I przekonał się już niejeden wolontariusz i pracownik NGO’s.

        Pomoc trzeba umieć przyjąć, a najpierw się o nią zwrócić. Niejednokrotnie, gdy dowiadujemy się, że pomoc jest potrzebna jest już za późno. A to najczęściej dlatego, że problemy są już tak nawarstwione, że ich rozwiązanie graniczy z cudem. Można już wtedy najwyżej łagodzić skutki, ale z efektywnym pomaganiem niewiele ma to wspólnego. Dzieje się tak jednak nie dlatego, że ludzie są fajtłapami i nawet o pomoc nie potrafią poprosić, ale dlatego, że poprosić o pomoc wcale nie jest łatwo. Upokorzenie, obniżone poczucie własnej wartości, odbieranie prośby o pomoc jako żebrania – wszystko to powoduje, że trudno jest przyznać się, iż samodzielnie nie daje się rady. Uczucia te – paradoksalnie – potęgują się, gdy otrzymuje się wsparcie.

        I rozum nie ma tu nic do gadania. Czym innym jest rozumienie własnej sytuacji, a czym innym uczucia. Z podobną sytuacją każdy z nas miał do czynienia zapewne nie raz, gdy wiedział, że nie ma sensu się złościć, a mimo to nerwy go ponosiły.

        Tu w grę wchodzi pewne zjawisko psychologiczne. Pisał o nim i badał je Albert Bandura. Twórca teorii społecznego uczenia się stwierdził mianowicie, że niezwykle ważne jest dla każdego człowieka tzw. poczucie sprawstwa. Mówiąc „po ludzku” chodzi o przekonanie, że wykonanie zadania leży w zakresie własnych możliwości. Człowiek pozbawiony takiego przekonania traci też poczucie kontroli nad swoim życiem. Prowadzi to do lęku, nierzadko załamań i depresji.

        Na tym się jednak nie kończy. Osoba pozbawiona poczucia sprawstwa narażona jest na niekorzystne zmiany w swoim życiu. Stąd bowiem blisko już do przyjęcia postawy wyuczonej bezradności lub wyuczonej agresji. Człowiek tyle razy próbował i tyle razy jego próby spełzły na niczym, że przestaje starać się o cokolwiek lub wrogo nastawia się do wszystkiego i wszystkich, bo wydaje mu się, że o wszystko musi walczyć. O tym jednak innym razem. Tu mówimy o ludziach, którzy jeszcze nie wpadli całkowicie w ten „dołek”, choć pewne elementy bezradności zawsze pojawiają się w przypadku osób, które z jakiegoś powodu potrzebują pomocy. Nierzadko możemy mieć też do czynienia z agresją lub autoagresją. Czy jest to bowiem niepełnosprawność, choroba czy zbyt duże nawarstwienie niekorzystnych zmian w otoczeniu, człowiek już w jakimś stopniu doświadczył własnej „niewydolności” i wdrożył jakieś „środki zaradcze”, które często niewiele dały.

        Generalnie też możemy przyjąć, że ludzkie postępowanie zależne jest od tzw. umiejscowienia kontroli. Są osoby, które mają wewnętrzne poczucie kontroli, czyli czują, że to co im się przytrafia ma źródło w ich poczynaniach. Innymi słowy, wychodzą z założenia, że „jak sobie pościelą, tak się wyśpią”. Są też tacy ludzie, u których w procesie dojrzewania społecznego wytworzyło się zewnętrzne poczucie kontroli, czyli nie czują oni, że mają na cokolwiek wpływ i raczej postępowanie innych i okoliczności kształtują ich życie. Te dwie postawy tworzą jakby dwa skrajne punkty między którym „umiejscawia się” poczucie kontroli większości ludzi.

        Trudno powiedzieć, które osoby lepiej znoszą przymusowe sytuacje, w których trzeba zwrócić się o pomoc.

        W przypadku osób o zewnętrznym poczuciu kontroli sprawa zwykle jest dłuższa. Szybciej szukają pomocy, za to pomaganie im musi uwzględnić także „naukę samodzielności” – wypracowanie poczucia, że mogą i potrafią załatwiać swoje sprawy. Tu zwykle konieczny jest stały monitoring, nierzadko opieka psychologa, a najlepiej coacha (trenera). Osoby takie dłużej pozostają w systemie pomocy, korzystają czasem z kilku źródeł wsparcia, jest to jednak mało efektywne i dlatego wymaga czasu.

        Wydaje się, że osoby o wewnętrznym poczuciu kontroli zwykle trafiają do systemu pomocy później, problemy są bardziej nawarstwione, zwykle jest ich dużo, bo też dużo trzeba, żeby zachwiać życiem takiego człowieka. Trudno im pomóc, ponieważ mało mówią o swoich kłopotach, nierzadko same wybierają problemy, w których – według nich – potrzebują wsparcia, a nie zawsze ich ocena jest prawidłowa. Zwykle źle znoszą każdą sytuację, w której sobie nie radzą, nie mówią wprost o swoich problemach, łatwo tracą równowagę, bywają nerwowe, a nawet agresywne. Jest to związane z tym, że próbują jak najszybciej odzyskać kontrolę nad swoim życiem i wrócić do stanu sprzed „załamania” i samodzielności. Z jednej więc strony niełatwo udzielić pomocy takim osobom, z drugiej jednak są one bardziej samodzielne i zwykle szybciej „stają na nogi”. (Szerzej o problemach, jakie stwarza to pomagającym następnym razem).

        Nierzadko prośba o pomoc przybiera więc też dziwne, żeby nie powiedzieć dziwaczne formy. Bywa niegrzeczna, zamaskowana agresją, bywa oblana łzami, a z pewnością okupiona jest wysoką ceną. Z czasem oczywiście bywa, że człowiek od pomocy się uzależnia, ale to temat na inny wpis. Nie jest to sytuacja normalna, i nie o takich sytuacjach dziś mówimy.

        Tu mamy do czynienia z „rozdwojeniem” – głowa sobie, serce sobie. Człowiek wie, że powinien zwrócić się do kogoś o pomoc, ale zwleka, ma nadzieję na „coś” (tzn. na cokolwiek), byle tylko „zachować twarz”. A gdy owo „coś” się nie wydarza i w obliczu katastrofy, nie dość, że „twardo ląduje”, to jeszcze trudno mu pomóc.

        Na to wszystko mogą nakładać się jeszcze zaburzenia roli społecznej. Każdy z nas pełni w sowim życiu co najmniej kilka ról, np.: żony, matki, ojca, męża, pracownika, przyjaciela. Istnieją też społecznie przyjęte wzorce, jak dane role powinny wyglądać (treść roli). Te niepisane reguły mówią nam co, kiedy i jak powinniśmy robić. W trudnych chwilach okazuje się nierzadko, że jakiejś części naszych „obowiązków” wynikających z roli nie wypełniamy lub wywiązujemy się z nich niewłaściwie (a przynajmniej tak sądzimy). Jest to źródło kolejnych napięć, zarówno wewnętrznych (konflikt ról), jak i z otoczeniem. Odbiorcy roli bowiem (ci, którzy nas obserwują i oceniają) też nierzadko „dolewają oliwy do ognia”, najczęściej zupełnie nieświadomie, wytykając czego nie robimy, a co zrobić powinniśmy.

        A i to jeszcze nie wszystko. Takie zjawiska, jak lęk społeczny, umiejętność nawiązywania kontaktów, temperament (stabilność emocjonalna), otwartość na doświadczenie i poziom lęku przed zmianami tworzą konglomerat wielu zjawisk, które mogą ulec zaburzeniu. O tym pomówimy dokładniej przy okazji niepełnosprawności, czemu też warto przyjrzeć się bliżej.

        To wszystko jednak to jedna strona medalu. O tym, jakie pułapki tkwią w udzielaniu pomocy - następnym razem.



        Do zobaczenia :)

NGO i EFS – dlaczego robię to, co robię

        Zapytano mnie, przy okazji jakiejś rozmowy: dlaczego to robię, skoro tak narzekam i skoro jest tak źle. Pomyślałam, że to samo pytanie można odnieść do tego, co można przeczytać na tym blogu.
        Primo: nie narzekam – opisuję mało znaną działalność i rzeczywistość, by przestała się kojarzyć tylko z wolontariatem i charytatywnością (żeby już mocniej tego nie określać), a zaczęła się kojarzyć także z fachowością, koniecznością posiadania wysokich kwalifikacji i niemałej wiedzy.
        Secundo: nie jest, aż tak źle, jakby się mogło po opisach wydawać, bo o ile właśnie tak wygląda rzeczywistość w życiu pozarządówki (i jest to naprawdę czubek góry lodowej), to gdybyśmy nie mieli z tego jakowejś korzyści, to faktycznie byłoby dziwne, że wszyscy w tym pracujemy.
        Spróbuję zatem odpowiedzieć na pytanie: dlaczego(?), bo warto i sobie czasem o tym przypomnieć.

        Po pierwsze więc i najważniejsze: jednego uśmiechu osoby, której nasza organizacja udzieli wsparcia, nie da się przeliczyć na żadne pieniądze ani rzeczy, a przynajmniej ja tego nie potrafię. Moi współpracownicy również. Taki uśmiech jest dla nas naprawdę bezcenny.
        Poza tym pracuję z ludźmi i dla ludzi. Nie bez powodu w końcu jestem inicjatorem i współzałożycielem naszej organizacji. Współzałożycielkami są też: moja córka i moja (młoda jeszcze bardzo, choć równie odpowiedzialna) zastępczyni. Pozostałe "korzyści" są już mniej ważne, choć i one składają się na całość, dającą się ogarnąć ;)
        Jednakowoż, aby odpowiedź była pełna, idźmy dalej.

        Po drugie: praca w organizacji jest dla mnie wyzwaniem i zaspokaja w pewien sposób moją ambicję. Mogłabym ją zaspokajać także w biznesie, ale to nie jest to samo. Porównanie mam, bo własną firmę prowadziłam przez lat parę, a do tego za sobą mam sporo lat doświadczenia zawodowego – choć podobno ludzie tak długo nie żyją ;)
        Problematyka jest i różnorodna, i nierzadko wymaga niemałego "mózgowania", przy tym niestandardowego, rozwiązywania sytuacji i problemów niepowtarzalnych, a bywa, że nierozwiązywalnych (jak by się wydawało, i to nie tylko na pierwszy rzut oka). Znajduje tu też zastosowanie wiele moich różnych umiejętności, których w swojej firmie nie wykorzystywałam wcale, choć zatrudniałam głównie osoby z niepełnosprawnością.
        Poprowadzenie firmy, to kaszka z mleczkiem w porównaniu do NGO, ba, każdy pracownik, który pracował w organizacji pozarządowej przy projektach dofinansowywanych z EFS, da sobie radę w każdej, nawet dużej firmie biznesowej (nie mówiąc o urzędach), natomiast odwrotnie - już nie. Każdy nowy pracownik musi się naprawdę dużo uczyć, a potem uczyć się niemal stale. Menedżer zaś w biznesie ma i pracy sporo mniej (bo i mniej tam jednak idiotyzmów, wynikających z zależności od urzędników), i wiedzy mu wystarczy mniej. W NGO/EFS trzeba być nie tylko takim menedżerem, jak w firmie prywatnej, ale i wiedzy specyficznej, a dodatkowej (nie tylko specjalistycznej, jak w każdej branży, ile dodatkowej, z wielu dziedzin) musi mieć dwa razy więcej. Jasne, że każdy w zasadzie menedżer musi się uczyć, świat się zmienia, przepisy też, ale jeśli spojrzeć choćby na zakres przepisów, jakie nas obowiązują, już widać dysproporcje.
        Toteż i poprzeczek do przeskakiwania jest więcej (i wyżej) i satysfakcja potem większa.

        Po trzecie: nie chcę brać udziału w "wyścigu szczurów", ani być „maszynką do robienia pieniędzy”. I z moimi współpracownikami lubię pójść czasem na piwo, czy na drinka, czy na co kto woli, nie obawiając się, że coś powiem żartem, a potem będę sobie musiała poradzić z „podłożoną świnią”. Nie twierdzę, że w biznesie tak jest zawsze, ale do rzadkości takie zjawisko tam nie należy, zwłaszcza w firmach, które „tłuką ciężką kasę”. A na stanowiskach, takich jak moje szczególnie. U nas raczej zarządu „w teczce się nie przynosi” (jak szefów w urzędach), nie wygryza (bo to zazwyczaj osoby o rzadkich umiejętnościach i doświadczeniu, które trudno zastąpić), a przede wszystkim dlatego, że mało kto garnie się do tak olbrzymiej odpowiedzialności i ciężkiej harówki, za stawki porównywalne z płacą recepcjonistki lub sekretarki w przeciętnej firmie.
        Kłopoty mogą się zacząć dopiero, gdy organizacja prowadzi działalność gospodarczą i zarabia przyzwoite pieniądze, dzięki którym może sfinansować przyzwoite płace. I choć nadal trudno je porównać z biznesem, bo zysk jest przeznaczony na działalność statutową, to dla niektórych mogą być atrakcyjne (sytuacje "podgryzania" częściej występują w fundacjach, niż w stowarzyszeniach, bo tam zarząd jest inaczej ustanawiany). Jednak mądrzy założyciele tak potrafią ułożyć statut, by przeciw kombinacjom i kombinatorom organizację zabezpieczyć. I wtedy, jeśli następuje zmiana zarządu, to zazwyczaj dlatego, że ktoś popełnił poważny błąd lub sam zrezygnował. Tak czy inaczej, pod tym względem, spokojniej jest.
        Co by też o pozarządówkach nie powiedzieć, to konkurencja jest w zasadzie tylko w zakresie pomysłów na projekty, natomiast w pozostałych kwestiach organizacje raczej pomagają sobie i wspierają wzajemnie, nierzadko przekazując sobie na bieżąco know-how. „Przekazujemy” sobie też wzajemnie klientów (jeśli my nie możemy pomóc, bo nie ma organizacji, która zajmuje się wszystkimi problemami, to nie odsyłamy człowieka, jak urzędy lub biznes, ale najczęściej uzgadniamy od razu spotkanie, najlepiej z konkretną osobą, która udzieli mu właściwej pomocy, a bywa, że pomoc już będzie dlań przygotowana).
        Przy tym atmosfera pracy w organizacji wygląda zupełnie inaczej, choćby dlatego, że trzeba mieć predyspozycje osobowościowe i wyższe umiejętności społeczne, by poradzić sobie w kontaktach z ludźmi poszkodowanymi przez życie, co wpływa też na jakość kontaktów wzajemnych pracowników. Wobec wszystkich obciążeń, jakie są naszym udziałem, niepewności pracy i płacy (wszyscy pracujemy i zarabiamy okresowo, i nigdy nie wiadomo, kiedy będą następne pieniążki), stwarzanie atmosfery konkurencji albo konfliktu stałoby się nie do wytrzymania.
        Poza tym nasze obowiązki możemy wypełniać tylko pracując zespołowo (nie wystarczy praca w zespole), czyli wzajemnie sobie pomagając i ucząc, bo zadania są ze sobą – często ściśle – powiązane wzajemnymi zależnościami. Z jednej strony trudno dokładnie wyodrębnić, gdzie zaczynają się i gdzie kończą obowiązki jednej osoby. Z drugiej – przekrojowych zadań, nowości i różnych, nie zawsze pożądanych, niespodzianek jest tak dużo, że zespół tworzyć musi system naczyń połączonych, a nie tylko grupę, współpracującą ze sobą na określonych zasadach. Nie ma więc u nas w zasadzie określonych stanowisk pracy (mimo przydzielonych im nazw), choć jest specjalizacja, bo nie sposób ogarnąć skutecznie wszystkich dziedzin. Każdy jednak powinien umieć zastąpić innych, bo trudno sobie wyobrazić sytuację, gdy ktoś się rozchoruje lub z innego powodu nie ma go w pracy i od razu projekt utyka w jakiejś części – każda część jest niezbędna do realizacji projektu.
        No i zespół zróżnicowany jest wiekowo, co i horyzonty poszerza, i okazje do młodego śmiechu, ale też poważniejszych dyskusji daje.
        Nie bez znaczenia jest i to, że problemy finansowe skutkują ograniczeniem zatrudnienia. Ogranicza je znacznie także charakterystyka projektów, a głównie zasady przyznawania dofinansowania, ciągle bowiem najważniejsze jest to, by projekt był najtańszy, a nie najbardziej efektywny i skuteczny (urzędnikom łatwiej policzyć osoby, które skończyły szkolenie, niż zbadać ile i w jakim stopniu się nauczyły).

        A jednak, jak by nie patrzył, satysfakcję z tej pracy mam potężną, co nie znaczy, że czasem nie mam dość wszystkiego. Zwłaszcza, że wsparcie ludzi potrzebujących pomocy to odpowiedzialna i stresująca praca, projekty wymagają pracy w nienormowanym czasie (rzadko wracam do domu o przyzwoitej porze), a na co dzień zderzamy się ze ścianą w postaci kompletnej ignorancji urzędników (co przysparza nam mnóstwo pracy, której nie musielibyśmy robić, gdyby tylko ktoś pomyślał). Przeszkód, wynikających z braku kompetencji, o które obijamy się stale w naszej pracy, jest czasem tak wiele, że zaczynają one przesłaniać cel, któremu służy nasza organizacja.
        Na to nakłada się odpowiedzialność finansowa i bardzo wysokie ryzyko niepowodzenia przy realizacji projektów. Prowadzimy je, bo inaczej niewiele moglibyśmy zrobić, a przecież po to jest organizacja. I bierzemy na siebie odpowiedzialność zarówno finansową, jak i społeczną, bo jest to, po prostu, jedna z konsekwencji podjętych zadań.
        To prawda, że niezwykle rzadko zdarza się tak, żeby zadania projektu zostały „rozłożone na łopatki” tak dokładnie, aby organizacja musiała zwracać wszystkie otrzymane fundusze, bo naprawdę trzeba się wysilić, by aż do tego doszło. Bylibyśmy jednak głupcami, gdybyśmy takiej możliwości pod uwagę nie brali, bo skoro podpisuje się weksel in blanco i z deklaracją wekslową, i to nie na konkretną kwotę, ale dowolną, jaką urząd sobie wpisze, gdy uzna to za właściwe, to zawsze istnieje ryzyko, że całą kwotę dofinansowania wraz z odsetkami karnymi (jak dla zaległości podatkowych, co najmniej) trzeba będzie oddać. Przy tym nawet konieczność zwrotu kilkudziesięciu tysięcy złotych przy naszych dochodach może być niemal samobójstwem, a znam organizacje, które musiały zwrócić sporo więcej.
        Stresów więc nam nie brakuje, bo i beneficjenci projektów też różni bywają, jak to w pracy z ludźmi, a do tego z ludźmi o szczególnych potrzebach.

        Na szczęście wspierają nas w tym działaniu ludzie, którzy pomagają wolontarystycznie, nierzadko robiąc rzeczy drobne, ale takie, na które nam, żywcem nie wystarcza już czasu, a bez czego nie można mówić o dobrze spełnionym obowiązku. Nie zawsze jest to praca interesująca, albo przynosząca dziką satysfakcję, ale robią to, bo uważają, że tak trzeba. I trudno sobie wyobrazić, żeby ich nie było, bo to także dzięki nim zbieramy siły i walczymy, nawet, gdy wydaje się, że sprawa jest nie do załatwienia.

        I na szczęście są wpłaty, które otrzymujemy od osób prywatnych, a czasem (choć naprawdę bardzo rzadko) od firm, bo świadczą one o tym, że są ludzie, którzy rozumieją wagę działania organizacji pomocowych dla wszystkich, a nie tylko dla potrzebujących, którzy na nas liczą, dla których nasza praca ma znaczenie i którzy ją doceniają, na miarę swoich możliwości. Najbardziej wzruszające są wpłaty kilku złotych, jak ów biblijny „wdowi grosz”, bo wiadomo, że ktoś kto je wpłacił dochody ma niewielkie, a mimo to pamiętał, by podzielić się nimi z innymi ludźmi.

        No i na szczęście wszystkie problemy bledną, gdy na naszym chmurnym niebie pojawia się tęcza uśmiechu kogoś, kto (dzięki wsparciu ludzi dobrej woli, bo sami niczego byśmy nie zdziałali) „stanął na nogi”.

        Oto dlaczego, mimo wszystko, robię to, co robię (choć to może i trudne jest, i "nie modne").

EFS - środki niewygasające w projektach, czyli część III

        W poprzednich „odcinkach” pisałam o tym, co i jak trzeba zrobić, by wystąpić (nie koniecznie otrzymać) środki na realizację zadań organizacji np. z funduszy europejskich. Pisałam też o warunkach działania organizacji. Dziś dalszy ciąg „zjazdu z góry lodowej”, czyli o tzw. środkach niewygasających.

        Zgodnie z art. 5 ustawy o finansach publicznych środki z Unii Europejskiej przeznaczane na finansowanie projektów realizowanych w ramach krajowych programów, w tym Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, stanowią środki publiczne. Ponadto, projekty realizowane w ramach tego programu finansowane są w 15% przez budżet państwa. Stąd stosowanie przepisów ustawy jest obligatoryjne.
        Na podstawie art. 157 ust. 1 tejże ustawy, niewykorzystane w danym roku środki publiczne wygasają z upływem roku budżetowego i podlegają zwrotowi do budżetu państwa. Rada Ministrów może jednakowoż, na podstawie ust. 8a tego samego artykułu, określić do 15 grudnia danego roku, odpowiednim rozporządzeniem niektóre środki jako niewygasające. Wśród nich, poza celami społecznymi (którym służy PO KL) wymienia się programy i projekty realizowane z udziałem środków z Europejskiego Funduszu Społecznego.
        Rada Ministrów jednak w 2008 roku nie skorzystała z tej możliwości, argumentując przy tym, że skoro istnieje konieczność zwracania środków, to znaczy, że zaplanowano ich za dużo, albo źle zaplanowano wydatki – skoro można wydać te środki w ciągu kilku miesięcy (najczęściej 3-4) w następnym roku, to najprawdopodobniej będą one wydane na coś, co nie jest konieczne/potrzebne, a więc zostaną „wyrzucone w błoto”. O ile takiej argumentacji trudno odmówić słuszności – niemal każdy z nas zetknął się w jakiejś branży z „panicznym” wydawaniem pieniędzy publicznych przez administrację państwową i samorządy i wie jak to wygląda – o tyle znów wylano dziecko z kąpielą (to chyba już polska specjalność jest!).
        Powstała więc konieczność zgłoszenia niewykorzystanych środków do 15 października i zwrotu do 30 listopada, a najdalej do 31 grudnia 2008 r., środków, które otrzymały organizacje pozarządowe realizujące projekty w ramach PO KL (od środków niezwróconych w terminie, naliczane są odsetki w wysokości jak dla zaległości podatkowych).

        Aby zrozumieć w czym rzecz, kilka słów wyjaśnienia dla niewtajemniczonych, na temat finansowania projektów. Otóż: jeśli wniosek o dofinansowanie otrzyma pozytywną ocenę i przyznane zostaną środki na jego realizację czyli projekt zostanie zatwierdzony do realizacji, to projektodawca (organizacja, firma, instytucja) staje się beneficjentem środków i zaczyna realizować zaplanowane w projekcie zadania. Rzadko się zdarza, by projekt wdrażano do realizacji przed zatwierdzeniem, bo szanse na otrzymanie dofinansowania są naprawdę maleńkie i może się o to pokusić tylko organizacja, która i tak pieniądze na to ma, zaś większość pozarządówek – jako się rzekło – ledwo wiąże koniec z końcem (nieco inaczej wygląda to w przypadku firm, które występują najczęściej o środki na zadania, które i tak realizują w ramach swojej działalności). Ponadto, pokryć będzie można tylko te wydatki, które nie zostały zrealizowane przed okresem programowania i na które zgodę wyrazi IW (a jak wiadomo „łaska pańska na pstrym koniu jeździ”).
        Środki te przekazywane są na zasadzie zaliczki na zadania w tzw. transzach, na specjalnie wyodrębnione dla projektu konto bankowe (ze środków tych nie wolno pod żadnym pozorem finansować innych zadań!). Jeśli projekt jest „mały” i „krótki”, to pieniążki mogą wpłynąć jednorazowo. Jeśli jednak projekt jest "dłuższy" i "większy", to pieniążki dzieli się na transze, co znajduje swój wyraz w tzw. harmonogramie płatności, stanowiącym załącznik do umowy o dofinansowanie, czyli zatwierdzanym przez IW.
        Pierwsza transza wpływa (a właściwie powinna) „zaraz” po podpisaniu umowy o dofinansowanie projektu i złożeniu zabezpieczeń do umowy. O transze następne beneficjent (projektodawca) występuje do IW w terminach określonych harmonogramem płatności. Do otrzymania następnej transzy potrzebne są: złożenie przez beneficjenta i zatwierdzenie przez IW rozliczenia co najmniej 70% poprzednio przekazanych transz (kumulacyjnie, czyli wszystkich środków przekazanych od początku realizacji projektu) oraz zawartego we Wniosku o Płatność (WoP) sprawozdania z realizacji projektu. Procedura zatwierdzania jest długa i dodatkowo długotrwała, często WoP cofany jest do poprawek, wyjaśnień dotyczących poszczególnych wydatków (jeśli jakiś koszt zostanie uznany za niekwalifikowalny, to organizacja pokrywa go z własnych środków, więc wyjaśnia się czasem do skutku, nierzadko przy użyciu słownika języka polskiego i/lub wyrazów obcych, z powołaniem się na źródła). Poprawki nierzadko polegają na dodawaniu zer w miejscach, w których według instrukcji być nie powinny, a przy następnych „poprawkach” likwidowaniu tychże zer, bo tam być nie powinny.
        Transza i jej wysokość powinna być zaplanowana tak, by środki wystarczyły na pokrycie wydatków w miesiącach między tym, w którym wpływa transza, a otrzymaniem następnej. Ze względu na formalności związane z rozliczaniem WoP i owymi 70%, zaplanowanie płynności finansowej projektu jest naprawdę bardzo trudnym zadaniem, chyba że ma się środki na pokrycie wszystkich zobowiązań (a więc także możliwość zamrożenia środków), do czasu gdy IW dojdzie do ładu sama ze sobą, na temat tego, co powinno znaleźć się we wniosku i jakie załączniki należy do niego dołączyć.
        Po tym wyjaśnieniu sprawa staje się jaśniejsza, wracajmy więc do meritum, czyli „środków niewygasających”.

        Większość umów w ramach PO KL, Mazowiecka Jednostka Wdrażania Programów Unijnych (MJWPU - instytucja wdrażająca na Mazowszu) podpisywała z dużym opóźnieniem, we wrześniu i październiku 2008, a nierzadko później. W wielu przypadkach pierwsze transze wpływały na konto organizacji w listopadzie i grudniu, co zrodziło poważne problemy ze sfinansowaniem zaplanowanych zadań, a często uniemożliwiło ich sfinansowanie w ogóle, bo skoro transza wpłynęła 31 grudnia (a tak się zdarzyło naprawdę), to jak na litość boską to wydać(?!) nawet na najważniejsze inwestycje, skoro najdalej 31-go trzeba zwrócić środki. Przy tym projekty realizowane od października lub listopada już pochłonęły jakieś środki organizacji, bo przecież ich realizacja kosztuje „na bieżąco” i wydatki pokrywać trzeba, a z czego, skoro nie wpłynęły fundusze?
        Konieczność, przy tym, zwrotu wszystkich środków przy realizacji projektów obliczonych najczęściej na kilka miesięcy do 2 lat z założenia spowodować musi finansowanie braków z innych środków, podczas gdy 85% organizacji pozarządowych nie posiada żadnego majątku i zapasów finansowych (taka sytuacja utrzymuje się od lat i są na ten temat „twarde” dane). Środki własne organizacji (nielicznych z resztą) wystarczają co najwyżej na sfinansowanie bieżącej działalności samej organizacji, podczas gdy projekty przewidują dużo większe zobowiązania.
        Przy tym nie było możliwości odpowiedniego zaplanowania płynności finansowej w projektach. Środki te, jak w latach poprzednich, miały zostać wyłączone z konieczności ich zwrotu, a o tym, że tak się nie stanie, organizacje zostały poinformowane w październiku 2008 r., podczas gdy projekty, ze względu na wymagania konkursu, planowano najdalej z początkiem roku (terminy złożenia wniosków o dofinansowanie upływały w styczniu i lutym 2008).
        Obowiązek, który tak niespodziewanie nałożono na organizacje, stał się przyczyną powstania sald zerowych na kontach projektów, co z kolei spowodowało brak możliwości regulowania wypłat dla pracowników, zobowiązań związanych z czynszami, odpłatnością za media, itp. Skutkiem była całkowita utrata płynności finansowej we wdrażanych przedsięwzięciach i niemożność realizacji zadań projektowych, kierowanych przecież do osób o szczególnych potrzebach (zasady PO KL).
        Kierownicy projektów i organizacji stanęli przed widmem wstrzymania realizacji projektów, czego zrobić tak naprawdę nie mogą, bo umowa zobowiązuje ich do terminowej realizacji zadań i nie ma zmiłuj się – umowa nie przewiduje takiej sytuacji, gdy na realizację projektu po prostu nie przekazano środków. Ryzyko związane z decyzją o wstrzymaniu projektu jest bardzo duże, ponieważ ewentualna kontrola może uznać, że cały projekt zrealizowany był źle i każe zwrócić całe dofinansowanie (a kontrola może „przyjść” do 31 grudnia 2020 roku, czyli w „parę” lat po zakończeniu projektu). Rzadko również jest to możliwe, bo i tak płacić trzeba np. za pomieszczenia, z których projekt korzysta i pensje pracownikom etatowym wypłacić (tu nic nie pomoże wysłanie ludzi na urlop). Ludzka powinność zobowiązuje także, by za umowy zlecenia, nawet gdy przewidują one zapłatę pod warunkiem posiadania środków z IW, zapłacić tym, którzy to wypracowali, i to w przyzwoitym terminie. Przerwa zaś w realizacji wszelkich zobowiązań umownych skutkuje tym, że trzeba zmieniać nie tylko umowy, ale także harmonogramy i wiele innych założeń, bo zadania zrealizowane zostać muszą. Ponadto ludzie z czegoś żyć też muszą (ci ze zleceń), więc rozpaczliwie będą szukać jakichś dochodów i niewykluczone, że znajdą bardziej stabilne, i z prowadzenia prac w projekcie zrezygnują. O przedłużenie projektu wystąpić można, ale pod warunkiem, że nie zwiększy się wysokości środków przeznaczonych na projekt, więc pozostaje to w sferze marzeń.

        MJWPU powinna rozliczyć i zwrócić środki, które jej zwrócono, najdalej do końca stycznia 2009 roku. Jednak MJWPU również – jak wielu innych terminów – nie dotrzymała terminu zwrotu ww. środków, wpłaconych przez organizacje na jej konto w roku 2008, co spowodowało przedłużający się okres braku płynności finansowej organizacji pozarządowych.
        Zmusiło to projektodawców (zobowiązanych do terminowego realizowania projektów) do zaciągania kredytów i/lub pożyczek, i pokrycia wysokich kosztów dodatkowych – niekwalifikowalnych, czyli niemożliwych do sfinansowania w ramach projektów – ze środków przeznaczonych na działalność statutową.
        I tak naprawdę to najbardziej boli. Bo środki te stanowią także w pewnym sensie środki publiczne (darowizny, w tym 1% odpisów podatkowych, składki, itp.) i w dodatku zostały powierzone organizacjom przez obywateli, z pełną wiarą, iż wykorzystane one zostaną dla osób potrzebujących wsparcia.
        Dwa tysiące to suma wystarczająca na kupno pompy insulinowej dla młodego człowieka, wykształconego, chętnego do pracy i działania, ale nie mogącego pokryć tak dużego wydatku samodzielnie, a jednocześnie uwiązanego bez owej pompy w domu. Zamiast generować więc wpłaty dla skarbu państwa, młody człowiek generuje koszty dla opieki społecznej i rodziny, która z resztą często „bokami robi”, żeby wystarczyło na leki i utrzymanie osoby chorej.
        Gdy zamiast takiej pompy trzeba „kupić” kredyt bankowy, bo urzędnik „nie zdążył”, „nie pomyślał”, „nie wiedział”, to nie tylko się serce kraje, ale i nóż się w kieszeni otwiera. A kwoty przeznaczone na prowizje bankowe znacznie przekraczają tę kwotę, bo też kwoty przeznaczane na realizację projektów są tysiące razy większe niż koszt jednej pompy i kierowane do znacznie większej liczby osób.
        Przy tym sprawą chyba dyskusyjną jest, czy pokrywanie odsetek i prowizji banku od zaciągniętych kredytów/pożyczek jest działalnością statutową, czy też nie, ale tu już się trochę „czepiam” i sprawę pozostawiam prawnikom.
        Organizacje zaczęły więc szukać przyczyn i – co za tym idzie – środków zaradczych. W ramach działania Federacji „Mazowia” spotkaliśmy się w gronie o tyle wąskim, że mało jest organizacji, które środki na projekty dostały (sporo z nich otrzymały firmy prywatne), ale dość reprezentatywnym dla NGO’s i przedyskutowaliśmy sprawę. Efektem było kilka postanowień, w tym między innymi skierowanie pytania do MRR (IZ dla PO KL). Na zapytanie to otrzymaliśmy odpowiedź od Departamentu Zrządzanie Europejskim Funduszem Społecznym:

        Zgodnie z art. 157 ust. 8a ustawy o finansach publicznych Rada Ministrów w rozporządzeniu w sprawie środków niewygasających może wskazać jako pozostające na rachunkach bankowych beneficjentów środki przeznaczone na integrację społeczną, poprawę jakości kształcenia, rozwój potencjału adaptacyjnego pracowników i przedsiębiorstw w ramach programów operacyjnych współfinansowanych z EFS. W związku z tym, przepis ten nie gwarantuje, że w każdym roku budżetowym środki, które zostały niewykorzystane przez beneficjentów i jednocześnie zgłoszone jako niewygasające z upływem roku nie będą podlegały obowiązkowi zwrotu. Jednocześnie, z powodu niskiego wykorzystania środków w ramach PO KL oraz brakiem pewności co do możliwości ujęcia w wykazie środków niewygasających tak znacznych kwot, konieczne było dokonanie zwrotu wszystkich niewykorzystanych środków. Istniało bowiem ryzyko, iż środki te nie zostaną ujęte w rozporządzeniu jako niewygasające z upływem roku. Tym samym podlegałyby zwrotowi z końcem roku. Od środków niezwróconych w terminie naliczane są odsetki w wysokości jak dla zaległości podatkowych. Niemniej jednak, w opinii IZ w obecnym roku proces monitorowania wykorzystania środków przebiega znacznie sprawniej i tym samym nie zachodzi obawa, iż niewykorzystane zostaną znaczne kwoty środków przekazanych beneficjentom. W związku z powyższym, w roku 2009 beneficjenci realizujący projekty PO KL w ww. obszarach najprawdopodobniej nie będą zobowiązani do zwrotu środków z końcem roku (co nie oznacza, iż środków tych nie trzeba będzie zgłosić jako niewygasających).
Ponadto chciałbym poinformować, że w chwili obecnej trwają w podkomisji sejmowej prace nad projektem ustawy o finansach publicznych. Projekt ten zakłada od 2010 r. zmianę sposobu finansowania projektów. System dotacyjny zostanie zastąpiony płatnościami z Banku Gospodarstwa Krajowego. Do ww. płatności nie będą miały zastosowania przepisy ufp dotyczące rozliczania dotacji. Tym samym, nie będzie obowiązku zwrotu środków z końcem roku budżetowego.

        Na takie ujęcie sprawy odpowiedzieć można w zasadzie tylko pytaniem...
        Dlaczego Ministerstwo Rozwoju Regionalnego nie zainteresowało się przyczynami „niskiego wykorzystania środków w ramach PO KL”? A skoro twierdzi, że „w obecnym roku proces monitorowania wykorzystania środków przebiega znacznie sprawniej”, dlaczego nie wiedziano w Ministerstwie, iż przyczyną „niskiego wykorzystania” były opóźnienia leżące po stronie Instytucji Wdrażających? (np. Mazowsze – o czym już pisałam – jest na przedostatnim miejscu, przy 0,06% wykorzystaniu tych środków).
        Przy tym zapytać należy: dlaczego osoby odpowiedzialne za regulacje dotyczące realizacji programów operacyjnych nie mają świadomości, iż w stosunkowo krótkotrwałych projektach konieczność zwrotu środków z pewnością spowoduje poważne zaburzenia w płynności finansowej i niewątpliwie wpłynie z kolei na stopień wykorzystania środków europejskich? Dlaczego nikt nie wiedział lub nie pomyślał, że takie środki istnieją, a ich „niewydanie” nie jest związane ze złym planowaniem i niegospodarnością (a wręcz odwrotnie)?!

        Na koniec na usta ciśnie się pytanie: czy integrację społeczną i działalność pomocową można prowadzić z przerwami, zwiesić na czas, gdy środki płyną sobie spokojnie między beneficjentami, instytucjami wdrażającymi, ministerstwami i z powrotem?

        Efekt w każdym razie jest taki, że organizacje płaczą i płacą, a urzędnicy myślą, że myślą.

        (Tekst jest pisany w oparciu o materiały przygotowane przeze mnie i współczłonków Federacji „Mazowia” do wywiadu, którego udzieliłam jednej z gazet; nie jest więc plagiatem, to co napisze owa gazeta, ani to, co napisałam ja. Zdecydowałam się na to, ponieważ jest to istotny przyczynek do tematyki, o której już od jakiegoś czasu piszę w tym blogu, a przy tym na nim nie zarabiam. Ryzykuję natomiast, że organizacja, którą kieruję otrzyma „wilczy bilet”, gdy ktoś zorientuje się w mojej tożsamości. Dlatego m.in. piszę do pewnego stopnia anonimowo – szkoda naprawdę ciężkiej pracy ludzi, którzy ze mną pracują i starają się wszelkimi siłami „łatać” problemy społeczne, mimo że i rząd, i samorząd robią wszystko, by nam to zadanie utrudnić, zamiast się cieszyć, że ktoś się tym zajmuje i to w dodatku szybciej i po kosztach niższych, niż zrobiłaby to bezwładna - w porównaniu z organizacjami - administracja publiczna.)

EFS – sposób na działanie w NGO’s – część II

        Dalszy ciąg dotyczący zasad aplikowania o środki europejskie, o których była mowa w poprzednim wpisie, to wniosek o dofinansowanie projektu.
        Wniosek ów zawierać musi odpowiedzi na konkretne pytania, poza oczywiście danymi dotyczącymi projektodawcy. A zatem (cytuję za instrukcją):
    • Cel projektu: „należy uzasadnić konieczność realizacji projektu oraz wskazać konkretne problemy, do rozwiązania których przyczyni się realizacja projektu, wskazać cel ogólny projektu oraz wykazać jego zgodność z PO KL, Szczegółowym opisem priorytetów PO KL oraz Planem Działań na dany rok, ew. z innymi dokumentami strategicznymi w danym sektorze, jeżeli występują; zgodność z odpowiednimi dokumentami powinna być dostosowana do obszaru realizacji projektu (cały kraj - województwo/a - powiat/y - gmina/y); cele szczegółowe powinny w bezpośredni sposób wpływać na realizację celu ogólnego oraz wprost odnosić się do zdefiniowanych problemów.
    • Grupy docelowe: punkt ten dotyczy wyłącznie projektów skierowanych na wsparcie osób i instytucji; należy opisać osoby i instytucje, które zamierzamy objąć wsparciem w ramach projektu oraz uzasadnić wybór konkretnej grupy docelowej spośród wskazanych potencjalnych grup w SzOP PO KL lub dokumentacji konkursowej; należy opisać metodologię/sposób rekrutacji oraz wskazać, iż proces rekrutacji uwzględnia zasadę równych szans, w tym równości płci.
    • Przewidywana liczba osób/instytucji objętych wsparciem EFS w ramach projektu i ich status (tu jest tabelka, która nie daje możliwości właściwego określenia w stosunku do grupy docelowej).
    • Działania: należy opisać poszczególne działania podejmowane w ramach projektu; zdefiniowane działania powinny być tożsame z zadaniami opisanymi w budżecie oraz wskazanymi w harmonogramie realizacji projektu; w przypadku projektów informacyjnych i badawczych należy opisać w skrócie stosowaną metodologię/kanały informacyjne i grupy docelowe kampanii; w przypadku projektów ponadnarodowych należy opisać cel i zasady współpracy. W ramach opisu zadań powinna znaleźć się informacja dotycząca rodzaju i charakteru udzielonego wsparcia ze wskazaniem ilości osób jakie otrzymają dane wsparcie w ramach projektu; w ramach opisywanych zadań należy uwzględnić również zadania związane z informacją i promocją projektu; w przypadku projektów o charakterze badawczym lub informacyjno-promocyjnym, należy opisać stosowaną metodologię badania/opisać kanały informacyjne i sposób dotarcia do grup docelowych kampanii; w przypadku projektów o charakterze badawczym lub informacyjno-promocyjnym, należy opisać stosowaną metodologię badania/opisać kanały informacyjne i sposób dotarcia do grup docelowych kampanii
    • Rezultaty: należy opisać twarde i miękkie rezultaty w odniesieniu do planowanych działań oraz sposób w jaki te rezultaty będą mierzone/badane w trakcie realizacji projektu; należy wykazać w jaki sposób zakładane rezultaty wpłyną na realizację założonego celu/celów projektu; o ile to możliwe należy stosować wskaźniki przyjęte dla danego Priorytetu w załączniku do Wniosku beneficjenta o płatność w części sprawozdawczej
    • Potencjał projektodawcy i zarządzanie projektem: należy opisać, jakie jest doświadczenie projektodawcy (partnerów jeśli występują) przy realizacji projektów o podobnej tematyce/podobnym zakresie - należy opisać projekty zrealizowane w okresie ostatnich trzech lat, których tematyka nawiązuje do rodzaju wsparcia oferowanego w ramach niniejszego projektu, w tym cele projektu i wielkość grupy docelowej, wartość projektu, okres realizacji oraz wskazać czy zostały osiągnięte zakładane rezultaty; należy wskazać, jak wygląda struktura zarządzania projektem, opisać strukturę zarządzania projektem ze szczególnym uwzględnieniem roli partnerów i podwykonawców (jeżeli występują); należy opisać jakie zaplecze techniczne oraz jaka kadra zaangażowane będą w realizację projektu, w szczególności należy opisać kluczowe stanowiska i ich rolę w projekcie; należy wskazać przychody za poprzedni rok obrotowy, projektodawcy oraz partnerów (jeśli występują) /informacja ta nie dotyczy jednostek sektora finansów publicznych/.

        Wszystko to nie może przekroczyć 18 000 znaków (ze spacjami), przy czym jako znak liczony jest także (chyba) koniec akapitu i jeden Bóg wie co jeszcze, bo GWA (Generator Wniosków Aplikacyjnych) zazwyczaj „obcina” co najmniej kilkadziesiąt znaków i nie wiadomo dlaczego. W tym – jak widać powyżej – mnóstwo trzeba zawrzeć informacji obowiązkowych, których pominąć nie można, a które owe znaki zżerają.
        W rezultacie na opis przyczyn i zjawisk niepożądanych oraz tzw. merytoryki i działań projektu zostaje około 10 000 znaków. Dla porównania powiem, że tekst powyższy dotyczący obowiązkowych punktów zawiera 3 820 znaków, zaś cały tekst do tej chwili to ok. 5 000 znaków. Od maja br. dodane zostanie 2 000 znaków (czyli będzie w sumie 20 000), ale w zamian za to dojdzie jeszcze jeden punkt, tzw. gender mainstreaming, czyli „równość płci”, co oznacza konieczność podania i opisania wszystkich danych, działań i rezultatów w podziale na płeć adresatów projektu.
        Poza tym, że opisuje się wszystko, co chce się zrobić, to podaje się wszelkie argumenty, które wskazują na istnienie problemu. Nie wystarczy stwierdzić, że zjawisko istnieje (nawet jeśli jest powszechne, znane i opisane), ale też w jakiś sposób trzeba udowodnić to co się pisze, żeby nie narazić się na zarzut, że „wyssało się je z palca”.
        Poza omówionymi wyżej informacjami wniosek zawiera też planowany budżet projektu, ale nie rzeczowy (np. tyle i tyle papieru, tonerów, długopisów, tyle i tyle na czynsze, elektryczność, wodę), ale zadaniowy czyli ów papier czy toner podzielić trzeba na poszczególne zadania, podobnie jak czynsze, środki czystości, pensje personelu itd. „Gimnastyka” jest z tym artystyczna, wymaga bowiem wręcz ekwilibrystyki, żeby zaplanować ile długopisów, albo – ciekawiej – ile papieru toaletowego zużyją tzw. beneficjenci (uczestnicy) w ramach zajęć warsztatowych, a ile w ramach wykładów, podobnie jest z prądem czy wodą, a także płacami np. sekretarki. Jest tam jeszcze harmonogram w podziale na kwartały projektu, a nie roku, co także daje nieco rozrywki. Ponadto uzasadnienie dla kosztów projektu, szczególnie tzw. crossfinacingu, czyli sprzętu, który zamierza się kupić, a który finansowany jest z innych środków niż konkursowe. Pozostałe uzasadnienie ma dotyczyć kosztów, które odbiegają od „stawek powszechnie przyjętych”, ale konia z rzędem temu, kto określi co jest „powszechnie przyjęte” w Warszawie, a co w miasteczku na wschodnich peryferiach województwa. I oczywiście wszystko to zgodnie z Wytycznymi w zakresie kwalifikowania wydatków w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, bowiem nie wszystkie wydatki i nie zawsze można pokryć z programów unijnych.
        Pół biedy jeśli projekt jest „mały” i opisuje wąski wycinek (jedno działanie główne). Gorzej z projektami „dużymi”, żeby nie powiedzieć ambitnymi, najczęściej obejmującymi problemy „przekrojowo” albo „systemowo” czyli sięgającymi do źródeł i ich skutków, obejmującymi więc wiele zadań na różnych poziomach, oczywiście ze sobą wzajemnie powiązanych (bo gdyby tak nie było, to nie byłoby systemu). Tu już umarł w butach – za pioruna nie da się ująć wszystkich istotnych aspektów, tnie się więc nawet ważne informacje i w rezultacie sam projekt kuleje, a i ocena jest bardzo utrudniona i wymaga od asesorów wiedzy niemałej.

        Tu istotna jest jeszcze jedna sprawa, o której wspominałam wcześniej, czyli kwalifikacje tzw. asesorów. Pewne wytyczne znajdujemy w Rozporządzeniu Ministra Rozwoju Regionalnego w sprawie ekspertów powoływanych w celu rzetelnej i bezstronnej oceny projektów realizowanych w ramach programów operacyjnych. Jak widać dotyczy ono nie asesorów, ale wręcz ekspertów(!!!). Asesorów zaś powołują IW, na podstawie rekrutacji według niewiadomych wytycznych, bowiem znaleźć je gdziekolwiek graniczy z niemożliwością (mnie się nie udało mimo potężnych wysiłków, może miałam pecha), zaś w odpowiedzi na pytania w tej sprawie otrzymuje się zawsze mętne i niezbyt pocieszające informacje, z których jedną pozwolę sobie zacytować, bo mnie w ziemię wkopała. Otóż na pytanie, jakie kwalifikacje trzeba mieć, by zostać asesorem, jedna z osób szkolących nas w zasadach aplikowania o środki odpowiedziała ni mniej, ni więcej, tylko: „żadnych”. Zaraz – pozbierał się mój mózg – jak to żadnych? To kto ocenia wnioski? „Nasze koleżanki z instytucji, na przykład doradcy zawodowi, albo psycholog pracy...”. Przestało mnie to dziwić, gdy przeczytałam, kogóż to Minister Rozwoju Regionalnego uważa za eksperta. Otóż jest to osoba, która (cytuję):
    1) posiada wykształcenie wyższe i legitymuje się dyplomem magistra lub inżyniera w dziedzinach objętych programami operacyjnymi;
    2) posiada minimum 3-letnie doświadczenie zawodowe w dziedzinach objętych programami operacyjnymi;
    3) posiada doświadczenie zawodowe z zakresu analizy finansowej i ekonomicznej oraz zasad finansowania projektów ze środków pochodzących z budżetu Unii Europejskiej;
    4) korzysta w pełni z praw publicznych;
    5) ma pełną zdolność do czynności prawnych;
    6) nie była karana za przestępstwo umyślne lub przestępstwo skarbowe;
    7) złożyła oświadczenie o gotowości do rzetelnej i bezstronnej oceny projektów.

        Pozwólcie proszę, że skupię się na dwóch punktach (2 i 3), jako że pozostałe są powszechnie zrozumiałe. Zanim przejdę jednak do ich omówienia zacytuję jeszcze definicję: ekspert to osoba uznawana za autorytet w jakiejś dziedzinie (Wydawnictwo Naukowe PWN S.A.). Według Wł. Kopalińskiego (Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych) ekspert to biegły, rzeczoznawca, spec(jalista), zaś ekspertyza, to zbadanie rzeczy albo sprawy przez biegłego dla wydania orzeczenia; orzeczenie biegłego. Porównajmy te definicje z ministerialnym rozporządzeniem.
        Miło ze strony Ministra, że zadbał o to, by doświadczenie owego „autorytetu” liczyło minimum 3 lata w zawodzie zgodnym z Jego wykształceniem. Ciekawe, jakiż to autorytet może nabyć ktoś, kto pracuje 3 lata i to w dodatku „w dziedzinach objętych programami operacyjnymi”, a nie planowaniem, prowadzeniem i rozliczaniem projektów. Nawet gdyby ów „autorytet” pracował w „dziedzinach objętych programami operacyjnymi przez lat sto, to zielone pojęcie (już nie więcej) o prowadzeniu projektów miałby wielkości mikroskopijnej i by je zmierzyć użyć by trzeba mikroskopu elektronowego. Co może o tym wiedzieć np. doradca pracy, czy tez psycholog – nawet najbardziej zdolny(?!) i najlepszy fachowiec w swojej dziedzinie?
        Podobnie „doświadczenie zawodowe z zakresu analizy finansowej i ekonomicznej oraz zasad finansowania projektów ze środków pochodzących z budżetu Unii Europejskiej” ma się nijak do prowadzenia tychże projektów, jako że znajomość analizy finansowo-ekonomicznej i zasad finansowania (nie mechanizmów, ani ich działania) to ułamkowa wiedza potrzebna do prowadzenia projektów, a w szczególności społecznych.
        Rozumiałabym, że ekspert czy asesor ocenia wycinek projektu obejmujący np. doradztwo zawodowe i wyraża swoje zdanie o metodach. Ale on ma w stosunku do całego projektu: ocenić słuszność doboru grupy docelowej, przeprowadzić analizę działań, sprawdzić czy projektodawca prawidłowo określił szanse i zagrożenia oraz rezultaty, zrobić studium wykonalności projektu i na koniec ocenić, czy zaplanowane nań kwoty są adekwatne do zadań. Jak to się ma do minimum 3-letniego doświadczenia w pracy doradcy zawodowego?

        A zatem dla porównania: podstawową wiedzę i umiejętności, jakie powinien posiadać menedżer prowadzący projekty społeczne (jeśli te projekty ma dobrze zaplanować, poprowadzić i rozliczyć) stanowią:
    • wiedza z zakresu polityki społecznej – od zasad jej prowadzenia, przepisów, norm, statystyki po zjawiska społeczne, ich źródła, skutki indywidualne i ogólnospołeczne;
    • wiedza z zakresu psychologii, pedagogiki i dziedzin pokrewnych oraz umiejętność stosowania tej wiedzy w praktyce (bo przecież działania skierowane są do osób o szczególnych potrzebach);
    • gruntowna wiedza o problematyce, którą zajmują się projekty, np. o uzależnieniach czy niepełnosprawnościach, ich statystyce, źródłach, skutkach indywidualnych i ogólnospołecznych;
    • dodatkowo należy dołożyć tu wiedzę o metodach działania, którymi można osiągnąć rezultaty, bo nie każda metoda do każdego działania jest odpowiednia, nie mówiąc już o tym, że są metody bardziej lub mniej efektywne (np. w szkoleniach czy też pracy z osobami bezdomnymi, uzależnionymi, starszymi itd);
    • nieodzowna jest też wiedza i umiejętności planowania strategicznego, operacyjnego, finansowego, analizy SMART i SWOT, a w tym zasad wdrażania i finansowania zadań w ramach projektów dofinansowywanych z EFS;
    • wiedza o zarządzaniu projektami, w tym zaś całkiem pokaźne działy: zarządzanie finansami, zarządzanie ludźmi, zarządzanie ryzykiem – ważne są to działy ponieważ wszystkie trzy stanowią o jakości przeprowadzonego projektu, a stanowić mogą wręcz o „być albo nie być” projektu, jak np. utrzymanie płynności finansowej; już samą wiedzę z zarządzania finansami porównać można do wiedzy biegłego rewidenta księgowego, jeśli chodzi o zakres przepisów i wytycznych;
    • wiedza z zakresu monitoringu przedsięwzięć projektowych; w tym np. wiedza dot. kontroli szkoleń (tzw. hospitacji) czy przepisów sanitarnych (np. w kontroli placówek opiekuńczych);
    • wiedza z zakresu ewaluacji projektów, czyli metod badawczych, interpretacji danych
    • potrzebna jest też wiedza z zakresu rozliczania projektów, czyli tzw. kwalifikowalności kosztów oraz sposobów, terminów i zasad rozliczania się z zadań;
    • wiedza i umiejętności praktyczne z zakresu prawa unijnego, krajowego dot. finansów publicznych, pomocy de minimis, przedsiębiorczości (zwłaszcza MSP), pomocy społecznej, zamówień publicznych, prawa cywilnego, prawa pracy, ubezpieczeń społecznych (i nie chodzi tu o księgowość, ale o adresatów projektów),
    • do tego należałoby dołożyć znajomość podstawowych zasad księgowości, dobrą znajomość technik biurowych, biegłą znajomość obsługi komputera i zdolność do szybkiego uczenia się (komputerowe programy i aplikacje oraz przepisy zmieniają się w takim tempie, że bez tego ani rusz); bardzo przydatna jest wiedza nt. sprawozdawczości, mechanizmów i zasad działania administracji publicznej (państwowej i samorządowej), a do tego nierzadko przydaje się znajomość marketingu, a także języka polskiego i wyrazów obcych (np. przy tłumaczeniu urzędnikom, jaka jest różnica między konserwacją, a remontem).
        Nie będę już wspominać takich, jak umiejętność negocjacji (nie tylko dlatego, że czasem sam projekt negocjuje się z IW), rozwiązywania konfliktów, asertywności, czy niezwykle wysokiego progu odporności na stres.
        A do tego dodać należy wiedzę o możliwościach finansowania danych przedsięwzięć – skąd wziąć, ile, w jaki sposób oraz z zakresu dywersyfikacji zarówno źródeł, jak i oferowanych usług.
        Przesada – powiecie? Nie, to tylko zdrowy rozsądek. Skoro bowiem przy podpisaniu umowy o dofinansowanie, reprezentacja zarządu podpisuje swoimi nazwiskami (czytelnie) deklarację wekslową in blanco na pełną kwotę projektu lub na największą roczną kwotę dofinansowania (są to kwoty rzędu od 500 tysięcy do kilku milionów nawet), a zarząd – zgodnie z przepisami – odpowiada solidarnie za zobowiązania organizacji, która z kolei, jak stowarzyszenie (zgodnie z prawem), „utrzymuje się z pracy społecznej swoich członków” lub fundacja ma parę tysięcy funduszu założycielskiego, to niewiedza w którymkolwiek zakresie, wymienionym powyżej, może naprawdę słono kosztować i to jeszcze prawnuki (kto wie, czy nie dalej), tym bardziej, że bywa, iż zarząd takich podpisanych weksli ma kilka.
        Menedżer musi więc znać wymienione dziedziny w takim zakresie, by je przynajmniej dokładnie skontrolować, a wiele z nich poprowadzić samodzielnie, bo pierwsze koszty, które kwestionują asesorzy to zawsze: wielkość zatrudnienia i stawki płac (np. jeśli koordynator całego projektu zarabia ok. 1000 zł „na rękę” to jeszcze uchodzi, ale więcej, to już jest „niegospodarność”, a stawka jest przesadzona). Warto przy tym wiedzieć, że nie szkoli się ludzi do pracy w projektach europejskich, a jeśli już gdziekolwiek się uczy to wiedza ta (jak powiedział pewien młody człowiek po studiach podyplomowych z zakresu projektów europejskich) „ma się nijak do tego, co dzieje się naprawdę w tym Sajgonie”. Ci, którzy skończyli SGH w zakresie zarządzania projektami to garstka, a przy tym studia są na tyle drogie, że pracować żaden z nich w pozarządówce nie będzie, za stawki oferowane w projektach. Nie po to kończyli tak trudne studia, żeby „udawać, że zarabiają”. Ludzi uczy się więc nierzadko od początku, sami też uczyć się muszą, a kto ma ich szkolić, kontrolować i motywować, przy „śmiesznych” płacach w dodatku (700 zł. dla sekretarki to „standard”).

        I teraz – już przez proste porównanie – widać w czym tkwi problem w ocenie projektów.
        Gdy spojrzy się na to, co trzeba opisać we wniosku, to na pierwszy rzut oka wydaje się to proste. Ale w praktyce wymaga właśnie znajomości tego wszystkiego, o czym pisałam, bo napisać prawidłowy projekt można tylko jeśli się wie co się robi, ze względu choćby na szczupłość opisu i po to by wiedzieć, czego nie wyciąć. Jednak przede wszystkim dlatego, że wniosek „niechcący” (przez przypadek lub przez pomyłkę) może zostać zatwierdzony do realizacji. A prawdziwe schody i prawdziwy Sajgon zaczyna się, gdy wniosek finansowanie dostatnie, bo najdrobniejszy błąd w planowaniu wyłazi i bywa powodem naprawdę poważnych problemów, a wszystko, co zostało napisane, jest rozliczane dosłownie, trzeba więc jeszcze uważać, co i jak się pisze. Działalność projektowa nie bez powodu w końcu jest uważana przez (prawdziwe) autorytety w tej dziedzinie za działalność najwyższego ryzyka!

        W porównaniu więc z zakresem wiedzy „zwykłego” menedżera NGO’s, ów rozporządzeniowy „ekspert” wygląda jak mrówka na wprost Goliata, a „najśmieszniejsze” w tym wszystkim jest to, że większość menedżerów w organizacjach realizujących duże projekty, naprawdę całą tę powyższą wiedzę ma. (Nie wspominajmy tu już o urzędnikach, którzy projekty rozliczają, bo to wyjątkowo denerwujący temat, może zmierzę się z nim innym razem – wracajmy do tematu).

        Skoro więc ekspert wiedzę ma posiadać, jak powyżej widać, to nie należy za bardzo wnikać w to, czym musi się legitymować asesor, bo jak się za bardzo wnika, to można wsiąknąć. (Zakres wiedzy niektórych asesorów jest naprawdę imponujący, sądząc po zakresie tego, co zdolni są ocenić, bo innych informacji brak, czyli zawodu, albo doświadczenia, czy choćby wieku lub regionu, z którego pochodzą – http://mazowia.eu/data/newsFiles/asesorzy_16.04.xls.pdf – powiedzieć za to by się chciało, że „jeśli coś jest do wszystkiego, to znaczy, że jest do niczego”.).
        Pozostałymi członkami Komisji Oceny Projektów oraz jej kierownikami są urzędnicy Instytucji Wdrażającej, o poziomie wiedzy w najlepszym wypadku porównywalnym z asesorami.

        To wszystko pokazuje dlaczego umieszczać trzeba we wniosku idiotyzmy w postaci szczegółowego opisu ewaluacji, bo przecież asesor wiedzieć tego nie musi, a jak nie wie, to się martwi czy aby na pewno jest to prawidłowe, a jak się martwi, to nie puści projektu do dofinansowania, bo gdy ich ewaluacja z kolei „wyłapie”, że to był jego błąd, to może za to odpowiadać. Skoro więc czuje się niepewny, to „na wszelki wypadek” znajdzie dziurę w całym i już po projekcie. Z resztą nie ma projektów idealnych, a że przy tym nie ma żadnych standardów oceny projektów, a jedynie ogólne wytyczne, to „przyczepić się” do czegoś można zawsze, wyolbrzymiając drobne pomyłki, uchybienia czy niedopatrzenie.

        Jednak nie martwmy się, bo od „wyroku” asesora w obecnym okresie programowania nareszcie można się odwołać (w poprzednich okresach asesor to był „car i Bóg” ze słowem ostatecznym). Radość jest jednak przedwczesna, bo odwołujemy się do urzędu i Komisji, która wniosek odrzuciła, co bezstronność ponownej oceny stawia pod olbrzymim znakiem zapytania. Ale jeśli to odwołanie będzie nieskuteczne, to po raz drugi można odwołać się do Ministerstwa Rozwoju Regionalnego. Jednak urzędnicy ministerstwa, których zadaniem jest rozpatrywanie odwołań, dysponują podobną wiedzą, jak asesorzy, czego dowody mam na piśmie.
        Opisywać trzeba więc dokładnie – na przykład – wspomniane sposoby monitoringu i ewaluacji, bo nie wystarczy powołać się na istniejące, w dodatku zalecane i popularyzowane zarówno przez Komisję Europejską, jak i Ministerstwo Rozwoju Regionalnego zasady, zebrane w konkretny system zarządzania projektami europejskimi (i nie wystarczy to zarówno w ocenie asesorów, jak i „ekspertów” Ministerstwa Rozwoju Regionalnego) – bo „nie ma rzeczy oczywistych”. (Proponuję więc zaczynać opis projektu od słów: „Na początku był chaos...”).
        Tak czy inaczej odwoławcza „zabawa” trwa, czas leci, konkurs się kończy, w rezultacie więc projekt i tak dofinansowania nie dostanie, bo IW pozostawia jedynie 5% środków na odwołania, co czasem nie pokrywa kosztów jednego projektu (łatwo wyliczyć 5% z 12 czy nawet 30 milionów przeznaczonych na cały region), a tym bardziej kilku, jeśli procedurę odwoławczą pozytywnie przejdą. Poza tym skoro już raz ktoś znalazł ową „dziurę w całym”, to małe są szanse na udowodnienie, że nie jest się wielbłądem, tym bardziej, że dyskusja wszelka przywodzi na myśl „Paragraf 22”.

        Dodać tu muszę, że opisuję to wszystko z perspektywy regionu mazowieckiego, który jako centralny powinien być najlepszy, a znajduje się, ze swoim 0,06% wynikiem, na przedostatnim miejscu w Polsce w wykorzystaniu Funduszy Europejskich (najlepsza jest Wielkopolska).
        Oznacza to, w moim przekonaniu, że najważniejszy we wszystkim jest po prostu zdrowy rozsądek. A tego najwyraźniej w centrum brakuje najbardziej, co także i w polityce widać. (To tak, jakby kolano było mądrzejsze od głowy.)

        Ale wszystkie nasze problemy, nie tylko te z wnioskowaniem o fundusze, zaczynają się dużo wcześniej.

        O tym jednak w następnych wpisach, żeby się nam w głowach nie zmąciło już całkiem.
        Obiecuję, że spróbuję w tym szaleństwie zachować, mimo wszystko, jakąś metodę ;D

        Tymczasem pozdrawiam i do zobaczenia.

EFS – sposób na działanie w NGO’s – część I

        W poprzednich wpisach była mowa o sposobach na sfinansowanie działań organizacji pozarządowych. Zachęcam do ich lektury, bo bez tego trudno może być zrozumieć problemy związane z dofinansowaniem działalności NGO’s z Funduszy Europejskich. Tak czy inaczej, pozyskiwanie funduszy z tego źródła może być sposobem na sfinansowanie działań socjalnych, jeśli naprawdę chce się to zrobić, czyli jeśli jest się zdeterminowanym i nastawionym na zrobienie czegoś sensownego, bo to, co sensowne zazwyczaj kosztuje, a w tym przypadku całkiem niemało jest „kosztów” i „atrakcji” dodatkowych. Zacznijmy jednak ab ovo.

       Problematyka wdrażania samych projektów dofinansowywanych w ten sposób, to temat rzeka, dziś więc zajmę się zasadami, i tylko częściowo praktyką wynikającą z tych zasad. Mówić też będę o obecnych zasadach, bo historii już nie zmienimy i nie ma co się na nią oglądać, choć władze naprawdę powinny wrócić do tzw. „dobrych praktyk” i uwzględnić doświadczenia wypracowane już przez lata wdrażania Funduszy w Polsce, zamiast wyważać – nierzadko łomem – otwarte już wcześniej drzwi.

       Po pierwsze więc fundusze europejskie mają pomagać w sferach, które Unia Europejska – to znaczy ludzie, których „wysyłają” do Brukseli obywatele państw członkowskich – uznała za priorytetowe i wymagające wsparcia. Istnieje więc kilka Europejskich Funduszy Strukturalnych, m.in.:
   • Europejski Fundusz Społeczny,
   • Europejski Fundusz Orientacji i Gwarancji Rolnej,
   • Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego,
   • Finansowy Instrument Orientacji Rybołówstwa.
(więcej informacji: http://www.funduszeeuropejskie.gov.pl/Strony/glowna.aspx)

       Realizuje się ponadto tzw. Inicjatywy Wspólnotowe, czyli programy pomocy bezzwrotnej dla określonych środowisk i grup społecznych, jak: Equal (przeciw dyskryminacji), Interreg III (współpraca transgraniczna), Urban (dla miast powyżej 100 tys. mieszkańców), Leader+ (rozwój terenów wiejskich).

       W ramach Funduszy, w poszczególnych okresach programowania (obecnie 2007-2013), realizowane są Sektorowe Programy Operacyjne, np. PO KL – Program Operacyjny Kapitał Ludzki, czy ZPORR – Zintegrowany Program Operacyjny Rozwoju Regionalnego itp. Skupię się głównie na Funduszach Społecznych i PO KL, bowiem ten odcinek – z racji ukierunkowania naszej organizacji – znam najlepiej i niejeden bój już przez lata stoczyłam (np. w ramach SPO RZL – Sektorowego Programu Operacyjnego Rozwój Zasobów Ludzkich, poprzednika PO KL w latach 2004-2006). W ramach samych programów operacyjnych funkcjonują tzw. Priorytety (w PO KL jest ich 10). Każdy z nich skierowany jest na inną dziedzinę. W PO KL Priorytety dzieli się z kolei na dwie grupy. Pierwsza grupa to priorytety tzw. centralne (I. Zatrudnienie i integracja społeczna, II. Rozwój zasobów ludzkich i potencjału adaptacyjnego przedsiębiorstw oraz poprawa stanu zdrowia osób pracujących, III. Wysoka jakość systemu oświaty, IV. Szkolnictwo wyższe i nauka, V. Dobre rządzenie) – tu składane są projekty ogólnopolskie. Druga grupa to priorytety regionalne (VI. Rynek pracy otwarty dla wszystkich, VII. Promocja integracji społecznej, VIII. Regionalne kadry gospodarki, IX. Rozwój wykształcenia i kompetencji w regionach), gdzie zaspokajane mają być potrzeby w poszczególnych regionach, czyli (w Polsce) w województwach. Priorytet X to Pomoc Techniczna, stanowiąca nieco odrębne od pozostałych zagadnienie.
        Tak więc organizacja, która chce zrealizować zadania zgodne z problematyką ujętą w Programach może pokusić się o fundusze na swoje przedsięwzięcia. Prześledźmy więc, jak to się odbywa.

       Wdrażanie funduszy odbywa się na zasadzie konkursów, w których Instytucjami Zarządzającymi (IZ) są najczęściej właściwe dla danego funduszu ministerstwa lub inne instytucje państwowe, w których z kolei najczęściej powoływane są specjalne departamenty np. w przypadku PO KL jest to Departament Zarządzania Europejskim Funduszem Społecznym w Ministerstwie Rozwoju Regionalnego. Samymi funduszami (pieniędzmi) zarządza Ministerstwo Finansów.
       Potem są Instytucje Pośredniczące, którą jest np. Departament Strategii i Rozwoju Regionalnego w Urzędzie Marszałkowskim Województwa Mazowieckiego.
       Następne w „kolejności dziobania” są Instytucje Wdrażające (IW, obecnie nazywane też Instytucjami Pośredniczącymi II stopnia), czyli przykładowo: Mazowiecka Jednostka Wdrażania Programów Unijnych (IW dla Mazowsza), Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (nazwa sama się tłumaczy), czy Fundacja „Fundusz Współpracy” (niejako „agenda” MPiPS) i wiele innych.
       Instytucje te są organizatorami wspomnianych już wyżej konkursów, które powinny być ogłaszane według poczynionych przez te instytucje planów, uzgodnionych z IZ. W praktyce plany te ciągle są zmieniane, na tyle często, że trudno jest czasem za tym nadążyć, zwłaszcza, że w najszybszym i niestety jedynym nośniku informacji na ten temat czyli w Internecie, bałagan na stronach IW, IP i IZ osiąga chwilami szczyty.
       Warunki konkursu określa IW, zgodnie z przepisami, wytycznymi i uzgodnieniami z Unią, polskim prawem – głównie ustawą o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, Narodową Strategią Rozwoju, Narodowymi Strategicznymi Ramami Odniesienia i uzgodnieniami z IZ.

       W odpowiedzi na ogłoszony konkurs organizacje pozarządowe, instytucje rynku pracy, firmy prywatne, samorządy – wszyscy poza pojedynczymi obywatelami – mogą składać wnioski o dofinansowanie projektów (uprawnionych określają warunki konkursu).
       Od ogłoszenia konkursu do jego zamknięcia jest najczęściej bardzo mało czasu, co powoduje, że nad wnioskami zwykle pracuje się „w biegu”, bo nie sposób wcześniej przewidzieć wszystkich wytycznych, które będą dotyczyły danego konkursu.
       Wnioski o dofinansowanie są oceniane przez Komisje Oceny Projektów powoływane w IW. W trakcie oceny przyznawana jest punktacja, według której z kolei tworzy się listy rankingowe, gdzie projekty, które uzyskały największą liczbę punktów znajdują się oczywiście na szczycie, zaś im mniej punktów, tym niższe miejsce.

       Wniosek o dofinansowanie wypełniany jest w tzw. Generatorze Wniosków Aplikacyjnych (GWA), aplikacji elektronicznej (która żyje „własnym życiem”), a która teoretycznie ma m.in. sprawdzać, czy wniosek nie zawiera błędów. W praktyce sprawdza ona tylko, czy dokonano wszystkich wpisów, jeśli natomiast sam wpis jest błędny (np. jakaś niezgodność między zasadniczymi częściami budżetu), to tego nie sygnalizuje. Zawiera ponadto sporo pułapek, które sprawdza się metodą prób i błędów, czyli najmniej efektywną, spośród metod uczenia się, przy czym może to kosztować organizację odrzucenie wniosku.
        GWA nadaje też wnioskowi unikalny numer tzw. „sumę kontrolną”, która zmienia się przy każdej najmniejszej zmianie we wniosku – wystarczy więc wstawić gdziekolwiek spację (nawet niechcący przy sprawdzaniu wniosku), żeby zmieniła się „suma kontrolna” (co może być później przyczyną odrzucenia wniosku).

        Wniosek składa się w wersji papierowej i elektronicznej w zamkniętej oraz oznakowanej według bardzo ścisłych wytycznych kopercie (trzeba uważać dosłownie na każdą kropkę!).
        Złożony wniosek przechodzi w pierwszej kolejności tzw. kwalifikację formalną, czyli sprawdza się: czy projektodawca jest uprawniony do złożenia wniosku, czy koperta, wniosek, segregator (tak, tego się też wymaga) płyta (lub dyskietka, ale ta jest ryzykowna, bo lubi się „nie otwierać”) zostały „odpowiednio” oznakowane, czy wniosek został napisany w języku polskim (i nie o jakość tu chodzi) i przy pomocy odpowiednich narzędzi (GWA), czy można odczytać wniosek w wersji elektronicznej, czy wersja papierowa zgadza się z wersją elektroniczną („suma kontrolna”), czy kopia (też się składa w wersji papierowej) jest tożsama z oryginałem, czy złożono wszystkie konieczne podpisy i pieczęcie (w najmniej spodziewanych miejscach), czy załączono wszystkie wymagane dokumenty. Formalności te są tak daleko posunięte, że bardzo wiele wniosków jest odrzucanych na tym etapie. Od „teraz” wprowadzona ma być zasada, że będzie można usunąć niektóre błędy formalne, ale nie jest do końca jasne, które błędy (nie zawsze są one błędami w normalnym rozumieniu) i jak to się odbije na procedurze aplikowania o środki.

       Jeśli wniosek przebrnie przez procedurę formalną przechodzi do oceny merytorycznej. Oceny tej dokonują członkowie KOP (por. wyżej) tzw. asesorzy, wybierani losowo spośród osób wcześniej zakwalifikowanych w ramach rekrutacji. Każdy wniosek oceniany jest przez dwie osoby, a w razie znacznych rozbieżności w ocenie powoływany jest tzw. ekspert. Asesorzy „pochodzą” z różnych części danego regionu, może się więc zdarzyć, i zdarza się często, że wniosek pisany w Warszawie i dla Warszawy oceniany jest przez asesora z Pcimia Dolnego (nikogo nie obrażając!!!), który o warunkach panujących w Warszawie, a już tym bardziej o kosztach i cenach najbledszego pojęcia nie ma, i czy chce, czy nie chce, oceny dokonuje na podstawie własnego doświadczenia, trudno się więc dziwić, że warszawskie ceny wydają mu się zawyżone, a zorientowanie się w nich wcale nie jest takie łatwe. Z resztą może się zdarzyć sytuacja odwrotna, też niezbyt korzystna dla wnioskodawców, ale o tyle lżejsza, że każdemu asesorowi z Warszawy przyzwyczajonemu do „naszych” cen stawki co najwyżej mogą wydawać się zaniżone, co bywa przyczyną problemów z realizacją projektów (a więc i wątpliwości na etapie oceny), ale w ocenie gra mniejszą rolę, bo nie ma tu – poważnego w końcu – zarzutu „niegospodarności” w finansach publicznych. Do asesorów jeszcze wrócę, bo to ciekawostka przyrodnicza jest od samego początku. Teraz wróćmy do procedur.

       Do finansowania kwalifikowane są projekty w kolejności od najwyżej punktowanego do tego, na który wystarczy zaplanowanych środków (informacja o wysokości przeznaczonych – zwykle niezbyt dużych, przynajmniej na razie – środków zamieszczana jest w ogłoszeniu konkursowym). Maksymalna liczba punktów jakie można obecne uzyskać wynosi 100 lub 120 (w partnerstwie ponadnarodowym lub przy tzw. innowacyjności), zaś dyskwalifikuje się projekty, które uzyskały poniżej 60 punktów lub w zakresie punktacji dotyczącej finansowania przedsięwzięcia uzyskały poniżej 50% maksymalnej punktacji. Tak więc wniosek może uzyskać 95 punktów i finansowania nie otrzymać, jeśli „przed nim” uplasowały się projekty, które otrzymały powyżej 95 pkt. i na ów 95-punktowy nie wystarczy pieniążków.

       O tym co i jak trzeba zrobić, żeby napisać i złożyć projekt – następnym razem.

Pozdrawiam miłe Czytelniczki i Czytelników.
Do zobaczenia przy rozgryzaniu "zagadek" tego świata :D