EFS – sposób na działanie w NGO’s – część II

        Dalszy ciąg dotyczący zasad aplikowania o środki europejskie, o których była mowa w poprzednim wpisie, to wniosek o dofinansowanie projektu.
        Wniosek ów zawierać musi odpowiedzi na konkretne pytania, poza oczywiście danymi dotyczącymi projektodawcy. A zatem (cytuję za instrukcją):
    • Cel projektu: „należy uzasadnić konieczność realizacji projektu oraz wskazać konkretne problemy, do rozwiązania których przyczyni się realizacja projektu, wskazać cel ogólny projektu oraz wykazać jego zgodność z PO KL, Szczegółowym opisem priorytetów PO KL oraz Planem Działań na dany rok, ew. z innymi dokumentami strategicznymi w danym sektorze, jeżeli występują; zgodność z odpowiednimi dokumentami powinna być dostosowana do obszaru realizacji projektu (cały kraj - województwo/a - powiat/y - gmina/y); cele szczegółowe powinny w bezpośredni sposób wpływać na realizację celu ogólnego oraz wprost odnosić się do zdefiniowanych problemów.
    • Grupy docelowe: punkt ten dotyczy wyłącznie projektów skierowanych na wsparcie osób i instytucji; należy opisać osoby i instytucje, które zamierzamy objąć wsparciem w ramach projektu oraz uzasadnić wybór konkretnej grupy docelowej spośród wskazanych potencjalnych grup w SzOP PO KL lub dokumentacji konkursowej; należy opisać metodologię/sposób rekrutacji oraz wskazać, iż proces rekrutacji uwzględnia zasadę równych szans, w tym równości płci.
    • Przewidywana liczba osób/instytucji objętych wsparciem EFS w ramach projektu i ich status (tu jest tabelka, która nie daje możliwości właściwego określenia w stosunku do grupy docelowej).
    • Działania: należy opisać poszczególne działania podejmowane w ramach projektu; zdefiniowane działania powinny być tożsame z zadaniami opisanymi w budżecie oraz wskazanymi w harmonogramie realizacji projektu; w przypadku projektów informacyjnych i badawczych należy opisać w skrócie stosowaną metodologię/kanały informacyjne i grupy docelowe kampanii; w przypadku projektów ponadnarodowych należy opisać cel i zasady współpracy. W ramach opisu zadań powinna znaleźć się informacja dotycząca rodzaju i charakteru udzielonego wsparcia ze wskazaniem ilości osób jakie otrzymają dane wsparcie w ramach projektu; w ramach opisywanych zadań należy uwzględnić również zadania związane z informacją i promocją projektu; w przypadku projektów o charakterze badawczym lub informacyjno-promocyjnym, należy opisać stosowaną metodologię badania/opisać kanały informacyjne i sposób dotarcia do grup docelowych kampanii; w przypadku projektów o charakterze badawczym lub informacyjno-promocyjnym, należy opisać stosowaną metodologię badania/opisać kanały informacyjne i sposób dotarcia do grup docelowych kampanii
    • Rezultaty: należy opisać twarde i miękkie rezultaty w odniesieniu do planowanych działań oraz sposób w jaki te rezultaty będą mierzone/badane w trakcie realizacji projektu; należy wykazać w jaki sposób zakładane rezultaty wpłyną na realizację założonego celu/celów projektu; o ile to możliwe należy stosować wskaźniki przyjęte dla danego Priorytetu w załączniku do Wniosku beneficjenta o płatność w części sprawozdawczej
    • Potencjał projektodawcy i zarządzanie projektem: należy opisać, jakie jest doświadczenie projektodawcy (partnerów jeśli występują) przy realizacji projektów o podobnej tematyce/podobnym zakresie - należy opisać projekty zrealizowane w okresie ostatnich trzech lat, których tematyka nawiązuje do rodzaju wsparcia oferowanego w ramach niniejszego projektu, w tym cele projektu i wielkość grupy docelowej, wartość projektu, okres realizacji oraz wskazać czy zostały osiągnięte zakładane rezultaty; należy wskazać, jak wygląda struktura zarządzania projektem, opisać strukturę zarządzania projektem ze szczególnym uwzględnieniem roli partnerów i podwykonawców (jeżeli występują); należy opisać jakie zaplecze techniczne oraz jaka kadra zaangażowane będą w realizację projektu, w szczególności należy opisać kluczowe stanowiska i ich rolę w projekcie; należy wskazać przychody za poprzedni rok obrotowy, projektodawcy oraz partnerów (jeśli występują) /informacja ta nie dotyczy jednostek sektora finansów publicznych/.

        Wszystko to nie może przekroczyć 18 000 znaków (ze spacjami), przy czym jako znak liczony jest także (chyba) koniec akapitu i jeden Bóg wie co jeszcze, bo GWA (Generator Wniosków Aplikacyjnych) zazwyczaj „obcina” co najmniej kilkadziesiąt znaków i nie wiadomo dlaczego. W tym – jak widać powyżej – mnóstwo trzeba zawrzeć informacji obowiązkowych, których pominąć nie można, a które owe znaki zżerają.
        W rezultacie na opis przyczyn i zjawisk niepożądanych oraz tzw. merytoryki i działań projektu zostaje około 10 000 znaków. Dla porównania powiem, że tekst powyższy dotyczący obowiązkowych punktów zawiera 3 820 znaków, zaś cały tekst do tej chwili to ok. 5 000 znaków. Od maja br. dodane zostanie 2 000 znaków (czyli będzie w sumie 20 000), ale w zamian za to dojdzie jeszcze jeden punkt, tzw. gender mainstreaming, czyli „równość płci”, co oznacza konieczność podania i opisania wszystkich danych, działań i rezultatów w podziale na płeć adresatów projektu.
        Poza tym, że opisuje się wszystko, co chce się zrobić, to podaje się wszelkie argumenty, które wskazują na istnienie problemu. Nie wystarczy stwierdzić, że zjawisko istnieje (nawet jeśli jest powszechne, znane i opisane), ale też w jakiś sposób trzeba udowodnić to co się pisze, żeby nie narazić się na zarzut, że „wyssało się je z palca”.
        Poza omówionymi wyżej informacjami wniosek zawiera też planowany budżet projektu, ale nie rzeczowy (np. tyle i tyle papieru, tonerów, długopisów, tyle i tyle na czynsze, elektryczność, wodę), ale zadaniowy czyli ów papier czy toner podzielić trzeba na poszczególne zadania, podobnie jak czynsze, środki czystości, pensje personelu itd. „Gimnastyka” jest z tym artystyczna, wymaga bowiem wręcz ekwilibrystyki, żeby zaplanować ile długopisów, albo – ciekawiej – ile papieru toaletowego zużyją tzw. beneficjenci (uczestnicy) w ramach zajęć warsztatowych, a ile w ramach wykładów, podobnie jest z prądem czy wodą, a także płacami np. sekretarki. Jest tam jeszcze harmonogram w podziale na kwartały projektu, a nie roku, co także daje nieco rozrywki. Ponadto uzasadnienie dla kosztów projektu, szczególnie tzw. crossfinacingu, czyli sprzętu, który zamierza się kupić, a który finansowany jest z innych środków niż konkursowe. Pozostałe uzasadnienie ma dotyczyć kosztów, które odbiegają od „stawek powszechnie przyjętych”, ale konia z rzędem temu, kto określi co jest „powszechnie przyjęte” w Warszawie, a co w miasteczku na wschodnich peryferiach województwa. I oczywiście wszystko to zgodnie z Wytycznymi w zakresie kwalifikowania wydatków w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, bowiem nie wszystkie wydatki i nie zawsze można pokryć z programów unijnych.
        Pół biedy jeśli projekt jest „mały” i opisuje wąski wycinek (jedno działanie główne). Gorzej z projektami „dużymi”, żeby nie powiedzieć ambitnymi, najczęściej obejmującymi problemy „przekrojowo” albo „systemowo” czyli sięgającymi do źródeł i ich skutków, obejmującymi więc wiele zadań na różnych poziomach, oczywiście ze sobą wzajemnie powiązanych (bo gdyby tak nie było, to nie byłoby systemu). Tu już umarł w butach – za pioruna nie da się ująć wszystkich istotnych aspektów, tnie się więc nawet ważne informacje i w rezultacie sam projekt kuleje, a i ocena jest bardzo utrudniona i wymaga od asesorów wiedzy niemałej.

        Tu istotna jest jeszcze jedna sprawa, o której wspominałam wcześniej, czyli kwalifikacje tzw. asesorów. Pewne wytyczne znajdujemy w Rozporządzeniu Ministra Rozwoju Regionalnego w sprawie ekspertów powoływanych w celu rzetelnej i bezstronnej oceny projektów realizowanych w ramach programów operacyjnych. Jak widać dotyczy ono nie asesorów, ale wręcz ekspertów(!!!). Asesorów zaś powołują IW, na podstawie rekrutacji według niewiadomych wytycznych, bowiem znaleźć je gdziekolwiek graniczy z niemożliwością (mnie się nie udało mimo potężnych wysiłków, może miałam pecha), zaś w odpowiedzi na pytania w tej sprawie otrzymuje się zawsze mętne i niezbyt pocieszające informacje, z których jedną pozwolę sobie zacytować, bo mnie w ziemię wkopała. Otóż na pytanie, jakie kwalifikacje trzeba mieć, by zostać asesorem, jedna z osób szkolących nas w zasadach aplikowania o środki odpowiedziała ni mniej, ni więcej, tylko: „żadnych”. Zaraz – pozbierał się mój mózg – jak to żadnych? To kto ocenia wnioski? „Nasze koleżanki z instytucji, na przykład doradcy zawodowi, albo psycholog pracy...”. Przestało mnie to dziwić, gdy przeczytałam, kogóż to Minister Rozwoju Regionalnego uważa za eksperta. Otóż jest to osoba, która (cytuję):
    1) posiada wykształcenie wyższe i legitymuje się dyplomem magistra lub inżyniera w dziedzinach objętych programami operacyjnymi;
    2) posiada minimum 3-letnie doświadczenie zawodowe w dziedzinach objętych programami operacyjnymi;
    3) posiada doświadczenie zawodowe z zakresu analizy finansowej i ekonomicznej oraz zasad finansowania projektów ze środków pochodzących z budżetu Unii Europejskiej;
    4) korzysta w pełni z praw publicznych;
    5) ma pełną zdolność do czynności prawnych;
    6) nie była karana za przestępstwo umyślne lub przestępstwo skarbowe;
    7) złożyła oświadczenie o gotowości do rzetelnej i bezstronnej oceny projektów.

        Pozwólcie proszę, że skupię się na dwóch punktach (2 i 3), jako że pozostałe są powszechnie zrozumiałe. Zanim przejdę jednak do ich omówienia zacytuję jeszcze definicję: ekspert to osoba uznawana za autorytet w jakiejś dziedzinie (Wydawnictwo Naukowe PWN S.A.). Według Wł. Kopalińskiego (Słownik wyrazów obcych i zwrotów obcojęzycznych) ekspert to biegły, rzeczoznawca, spec(jalista), zaś ekspertyza, to zbadanie rzeczy albo sprawy przez biegłego dla wydania orzeczenia; orzeczenie biegłego. Porównajmy te definicje z ministerialnym rozporządzeniem.
        Miło ze strony Ministra, że zadbał o to, by doświadczenie owego „autorytetu” liczyło minimum 3 lata w zawodzie zgodnym z Jego wykształceniem. Ciekawe, jakiż to autorytet może nabyć ktoś, kto pracuje 3 lata i to w dodatku „w dziedzinach objętych programami operacyjnymi”, a nie planowaniem, prowadzeniem i rozliczaniem projektów. Nawet gdyby ów „autorytet” pracował w „dziedzinach objętych programami operacyjnymi przez lat sto, to zielone pojęcie (już nie więcej) o prowadzeniu projektów miałby wielkości mikroskopijnej i by je zmierzyć użyć by trzeba mikroskopu elektronowego. Co może o tym wiedzieć np. doradca pracy, czy tez psycholog – nawet najbardziej zdolny(?!) i najlepszy fachowiec w swojej dziedzinie?
        Podobnie „doświadczenie zawodowe z zakresu analizy finansowej i ekonomicznej oraz zasad finansowania projektów ze środków pochodzących z budżetu Unii Europejskiej” ma się nijak do prowadzenia tychże projektów, jako że znajomość analizy finansowo-ekonomicznej i zasad finansowania (nie mechanizmów, ani ich działania) to ułamkowa wiedza potrzebna do prowadzenia projektów, a w szczególności społecznych.
        Rozumiałabym, że ekspert czy asesor ocenia wycinek projektu obejmujący np. doradztwo zawodowe i wyraża swoje zdanie o metodach. Ale on ma w stosunku do całego projektu: ocenić słuszność doboru grupy docelowej, przeprowadzić analizę działań, sprawdzić czy projektodawca prawidłowo określił szanse i zagrożenia oraz rezultaty, zrobić studium wykonalności projektu i na koniec ocenić, czy zaplanowane nań kwoty są adekwatne do zadań. Jak to się ma do minimum 3-letniego doświadczenia w pracy doradcy zawodowego?

        A zatem dla porównania: podstawową wiedzę i umiejętności, jakie powinien posiadać menedżer prowadzący projekty społeczne (jeśli te projekty ma dobrze zaplanować, poprowadzić i rozliczyć) stanowią:
    • wiedza z zakresu polityki społecznej – od zasad jej prowadzenia, przepisów, norm, statystyki po zjawiska społeczne, ich źródła, skutki indywidualne i ogólnospołeczne;
    • wiedza z zakresu psychologii, pedagogiki i dziedzin pokrewnych oraz umiejętność stosowania tej wiedzy w praktyce (bo przecież działania skierowane są do osób o szczególnych potrzebach);
    • gruntowna wiedza o problematyce, którą zajmują się projekty, np. o uzależnieniach czy niepełnosprawnościach, ich statystyce, źródłach, skutkach indywidualnych i ogólnospołecznych;
    • dodatkowo należy dołożyć tu wiedzę o metodach działania, którymi można osiągnąć rezultaty, bo nie każda metoda do każdego działania jest odpowiednia, nie mówiąc już o tym, że są metody bardziej lub mniej efektywne (np. w szkoleniach czy też pracy z osobami bezdomnymi, uzależnionymi, starszymi itd);
    • nieodzowna jest też wiedza i umiejętności planowania strategicznego, operacyjnego, finansowego, analizy SMART i SWOT, a w tym zasad wdrażania i finansowania zadań w ramach projektów dofinansowywanych z EFS;
    • wiedza o zarządzaniu projektami, w tym zaś całkiem pokaźne działy: zarządzanie finansami, zarządzanie ludźmi, zarządzanie ryzykiem – ważne są to działy ponieważ wszystkie trzy stanowią o jakości przeprowadzonego projektu, a stanowić mogą wręcz o „być albo nie być” projektu, jak np. utrzymanie płynności finansowej; już samą wiedzę z zarządzania finansami porównać można do wiedzy biegłego rewidenta księgowego, jeśli chodzi o zakres przepisów i wytycznych;
    • wiedza z zakresu monitoringu przedsięwzięć projektowych; w tym np. wiedza dot. kontroli szkoleń (tzw. hospitacji) czy przepisów sanitarnych (np. w kontroli placówek opiekuńczych);
    • wiedza z zakresu ewaluacji projektów, czyli metod badawczych, interpretacji danych
    • potrzebna jest też wiedza z zakresu rozliczania projektów, czyli tzw. kwalifikowalności kosztów oraz sposobów, terminów i zasad rozliczania się z zadań;
    • wiedza i umiejętności praktyczne z zakresu prawa unijnego, krajowego dot. finansów publicznych, pomocy de minimis, przedsiębiorczości (zwłaszcza MSP), pomocy społecznej, zamówień publicznych, prawa cywilnego, prawa pracy, ubezpieczeń społecznych (i nie chodzi tu o księgowość, ale o adresatów projektów),
    • do tego należałoby dołożyć znajomość podstawowych zasad księgowości, dobrą znajomość technik biurowych, biegłą znajomość obsługi komputera i zdolność do szybkiego uczenia się (komputerowe programy i aplikacje oraz przepisy zmieniają się w takim tempie, że bez tego ani rusz); bardzo przydatna jest wiedza nt. sprawozdawczości, mechanizmów i zasad działania administracji publicznej (państwowej i samorządowej), a do tego nierzadko przydaje się znajomość marketingu, a także języka polskiego i wyrazów obcych (np. przy tłumaczeniu urzędnikom, jaka jest różnica między konserwacją, a remontem).
        Nie będę już wspominać takich, jak umiejętność negocjacji (nie tylko dlatego, że czasem sam projekt negocjuje się z IW), rozwiązywania konfliktów, asertywności, czy niezwykle wysokiego progu odporności na stres.
        A do tego dodać należy wiedzę o możliwościach finansowania danych przedsięwzięć – skąd wziąć, ile, w jaki sposób oraz z zakresu dywersyfikacji zarówno źródeł, jak i oferowanych usług.
        Przesada – powiecie? Nie, to tylko zdrowy rozsądek. Skoro bowiem przy podpisaniu umowy o dofinansowanie, reprezentacja zarządu podpisuje swoimi nazwiskami (czytelnie) deklarację wekslową in blanco na pełną kwotę projektu lub na największą roczną kwotę dofinansowania (są to kwoty rzędu od 500 tysięcy do kilku milionów nawet), a zarząd – zgodnie z przepisami – odpowiada solidarnie za zobowiązania organizacji, która z kolei, jak stowarzyszenie (zgodnie z prawem), „utrzymuje się z pracy społecznej swoich członków” lub fundacja ma parę tysięcy funduszu założycielskiego, to niewiedza w którymkolwiek zakresie, wymienionym powyżej, może naprawdę słono kosztować i to jeszcze prawnuki (kto wie, czy nie dalej), tym bardziej, że bywa, iż zarząd takich podpisanych weksli ma kilka.
        Menedżer musi więc znać wymienione dziedziny w takim zakresie, by je przynajmniej dokładnie skontrolować, a wiele z nich poprowadzić samodzielnie, bo pierwsze koszty, które kwestionują asesorzy to zawsze: wielkość zatrudnienia i stawki płac (np. jeśli koordynator całego projektu zarabia ok. 1000 zł „na rękę” to jeszcze uchodzi, ale więcej, to już jest „niegospodarność”, a stawka jest przesadzona). Warto przy tym wiedzieć, że nie szkoli się ludzi do pracy w projektach europejskich, a jeśli już gdziekolwiek się uczy to wiedza ta (jak powiedział pewien młody człowiek po studiach podyplomowych z zakresu projektów europejskich) „ma się nijak do tego, co dzieje się naprawdę w tym Sajgonie”. Ci, którzy skończyli SGH w zakresie zarządzania projektami to garstka, a przy tym studia są na tyle drogie, że pracować żaden z nich w pozarządówce nie będzie, za stawki oferowane w projektach. Nie po to kończyli tak trudne studia, żeby „udawać, że zarabiają”. Ludzi uczy się więc nierzadko od początku, sami też uczyć się muszą, a kto ma ich szkolić, kontrolować i motywować, przy „śmiesznych” płacach w dodatku (700 zł. dla sekretarki to „standard”).

        I teraz – już przez proste porównanie – widać w czym tkwi problem w ocenie projektów.
        Gdy spojrzy się na to, co trzeba opisać we wniosku, to na pierwszy rzut oka wydaje się to proste. Ale w praktyce wymaga właśnie znajomości tego wszystkiego, o czym pisałam, bo napisać prawidłowy projekt można tylko jeśli się wie co się robi, ze względu choćby na szczupłość opisu i po to by wiedzieć, czego nie wyciąć. Jednak przede wszystkim dlatego, że wniosek „niechcący” (przez przypadek lub przez pomyłkę) może zostać zatwierdzony do realizacji. A prawdziwe schody i prawdziwy Sajgon zaczyna się, gdy wniosek finansowanie dostatnie, bo najdrobniejszy błąd w planowaniu wyłazi i bywa powodem naprawdę poważnych problemów, a wszystko, co zostało napisane, jest rozliczane dosłownie, trzeba więc jeszcze uważać, co i jak się pisze. Działalność projektowa nie bez powodu w końcu jest uważana przez (prawdziwe) autorytety w tej dziedzinie za działalność najwyższego ryzyka!

        W porównaniu więc z zakresem wiedzy „zwykłego” menedżera NGO’s, ów rozporządzeniowy „ekspert” wygląda jak mrówka na wprost Goliata, a „najśmieszniejsze” w tym wszystkim jest to, że większość menedżerów w organizacjach realizujących duże projekty, naprawdę całą tę powyższą wiedzę ma. (Nie wspominajmy tu już o urzędnikach, którzy projekty rozliczają, bo to wyjątkowo denerwujący temat, może zmierzę się z nim innym razem – wracajmy do tematu).

        Skoro więc ekspert wiedzę ma posiadać, jak powyżej widać, to nie należy za bardzo wnikać w to, czym musi się legitymować asesor, bo jak się za bardzo wnika, to można wsiąknąć. (Zakres wiedzy niektórych asesorów jest naprawdę imponujący, sądząc po zakresie tego, co zdolni są ocenić, bo innych informacji brak, czyli zawodu, albo doświadczenia, czy choćby wieku lub regionu, z którego pochodzą – http://mazowia.eu/data/newsFiles/asesorzy_16.04.xls.pdf – powiedzieć za to by się chciało, że „jeśli coś jest do wszystkiego, to znaczy, że jest do niczego”.).
        Pozostałymi członkami Komisji Oceny Projektów oraz jej kierownikami są urzędnicy Instytucji Wdrażającej, o poziomie wiedzy w najlepszym wypadku porównywalnym z asesorami.

        To wszystko pokazuje dlaczego umieszczać trzeba we wniosku idiotyzmy w postaci szczegółowego opisu ewaluacji, bo przecież asesor wiedzieć tego nie musi, a jak nie wie, to się martwi czy aby na pewno jest to prawidłowe, a jak się martwi, to nie puści projektu do dofinansowania, bo gdy ich ewaluacja z kolei „wyłapie”, że to był jego błąd, to może za to odpowiadać. Skoro więc czuje się niepewny, to „na wszelki wypadek” znajdzie dziurę w całym i już po projekcie. Z resztą nie ma projektów idealnych, a że przy tym nie ma żadnych standardów oceny projektów, a jedynie ogólne wytyczne, to „przyczepić się” do czegoś można zawsze, wyolbrzymiając drobne pomyłki, uchybienia czy niedopatrzenie.

        Jednak nie martwmy się, bo od „wyroku” asesora w obecnym okresie programowania nareszcie można się odwołać (w poprzednich okresach asesor to był „car i Bóg” ze słowem ostatecznym). Radość jest jednak przedwczesna, bo odwołujemy się do urzędu i Komisji, która wniosek odrzuciła, co bezstronność ponownej oceny stawia pod olbrzymim znakiem zapytania. Ale jeśli to odwołanie będzie nieskuteczne, to po raz drugi można odwołać się do Ministerstwa Rozwoju Regionalnego. Jednak urzędnicy ministerstwa, których zadaniem jest rozpatrywanie odwołań, dysponują podobną wiedzą, jak asesorzy, czego dowody mam na piśmie.
        Opisywać trzeba więc dokładnie – na przykład – wspomniane sposoby monitoringu i ewaluacji, bo nie wystarczy powołać się na istniejące, w dodatku zalecane i popularyzowane zarówno przez Komisję Europejską, jak i Ministerstwo Rozwoju Regionalnego zasady, zebrane w konkretny system zarządzania projektami europejskimi (i nie wystarczy to zarówno w ocenie asesorów, jak i „ekspertów” Ministerstwa Rozwoju Regionalnego) – bo „nie ma rzeczy oczywistych”. (Proponuję więc zaczynać opis projektu od słów: „Na początku był chaos...”).
        Tak czy inaczej odwoławcza „zabawa” trwa, czas leci, konkurs się kończy, w rezultacie więc projekt i tak dofinansowania nie dostanie, bo IW pozostawia jedynie 5% środków na odwołania, co czasem nie pokrywa kosztów jednego projektu (łatwo wyliczyć 5% z 12 czy nawet 30 milionów przeznaczonych na cały region), a tym bardziej kilku, jeśli procedurę odwoławczą pozytywnie przejdą. Poza tym skoro już raz ktoś znalazł ową „dziurę w całym”, to małe są szanse na udowodnienie, że nie jest się wielbłądem, tym bardziej, że dyskusja wszelka przywodzi na myśl „Paragraf 22”.

        Dodać tu muszę, że opisuję to wszystko z perspektywy regionu mazowieckiego, który jako centralny powinien być najlepszy, a znajduje się, ze swoim 0,06% wynikiem, na przedostatnim miejscu w Polsce w wykorzystaniu Funduszy Europejskich (najlepsza jest Wielkopolska).
        Oznacza to, w moim przekonaniu, że najważniejszy we wszystkim jest po prostu zdrowy rozsądek. A tego najwyraźniej w centrum brakuje najbardziej, co także i w polityce widać. (To tak, jakby kolano było mądrzejsze od głowy.)

        Ale wszystkie nasze problemy, nie tylko te z wnioskowaniem o fundusze, zaczynają się dużo wcześniej.

        O tym jednak w następnych wpisach, żeby się nam w głowach nie zmąciło już całkiem.
        Obiecuję, że spróbuję w tym szaleństwie zachować, mimo wszystko, jakąś metodę ;D

        Tymczasem pozdrawiam i do zobaczenia.